HTGF 2025: Rückenwind für Europas Wirtschaftswunder 2.0 – Romy Schnelle, Dr. Achim Plum und Sebastian Borek im Gespräch

2025 war für den HTGF ein Jahr, das vieles gleichzeitig verlangt hat: Stabilität im Frühphasenmarkt sichern, Klarheit nach innen schaffen und den Startschuss für die nächsten 20 Jahre geben. In einem Umfeld geopolitischer Spannungen und verhaltener Kapitalmärkte haben wir Anschlussfinanzierungsvolumen in Milliardenhöhe mobilisiert und begonnen, den HTGF neu zu denken, vom klassischen Seed-Investor hin zu einer öffentlich-privaten VC-Plattform, die Gründerinnen und Gründer über alle Wachstumsphasen hinweg verlässlich mit Kapital, Netzwerk und Know-how unterstützt.

Im Gespräch blicken unsere HTGF-Geschäftsführer Romy Schnelle, Dr. Achim Plum und Sebastian Borek auf die Lehren aus 2025, sprechen über KI als Produktivitätshebel, Europas Chancen im globalen Technologiewettlauf und darüber, warum das nächste Wirtschaftswunder 2.0 nicht nur eine Vision ist, sondern durch mutige Investitionen und konsequente Skalierung Realität werden kann.

Was waren eure HTGF-Highlights 2025?

Romy Schnelle: Trotz eines herausfordernden Marktumfelds haben wir im Neugeschäft stark geliefert. Der HTGF IV hat in diesem Jahr 40 neue Investments abgeschlossen und wir sind mit insgesamt rund 120 Investments im HTGF IV voll auf Kurs. Besonders stolz bin ich auf die Substanz in unserem Portfolio. Das zeigt sich auch in zwölf starken Investments über unseren HTGF Opportunity Wachstumsfonds, von Sdui als digitalem Rückgrat für Schulen bis hin zu ADCs in der Krebstherapie, mit Tubulis als europäischem Benchmark in den Life Sciences. Sie zeigt, wofür wir stehen, von KI bis Kernfusion, von Robotik bis Raumfahrt. Das sind Schlüsseltechnologien, die morgen den Unterschied machen und direkt auf die High-Tech-Agenda einzahlen.

Achim Plum: Das Neugeschäft war anspruchsvoll, aber unsere Rolle war klar. Stabilität geben und Finanzierungen ermöglichen, gerade dann, wenn Märkte zögern. Besonders stolz bin ich auf die Anschlussrunden in unser Portfolio, die erneut auf Rekordniveau liegen. Aktuell sprechen wir über rund 1,2 Milliarden Euro, davon fast 90 Prozent privates Kapital. Das ist für mich mehr als eine Zahl. Es zeigt, dass wir privates Kapital in großem Stil mobilisieren und damit echte Wirkung im Ökosystem entfalten.

Sebastian Borek: Mein persönliches Highlight ist unser Riesenpotenzial. Als Neuer in der Geschäftsführung habe ich erlebt, wie erfahren und kompetent der HTGF und sein Team sind. Mit hoher Leistungsbereitschaft und einer ebenso breiten wie tiefen Expertise haben wir einen großen Schatz aus dem wir schöpfen können, um auch zukünftige Herausforderungen zu bewältigen und mit der richtigen Haltung das nächste Wirtschaftswunder 2.0 nicht nur zu diskutieren, sondern möglichzumachen.

2025 hat nicht nur den Markt, sondern auch den HTGF bewegt. Was hat sich intern neu sortiert und weiterentwickelt?

Achim Plum: 2025 war für uns ein Wendepunkt. Nach 20 Jahren haben wir den HTGF neu gedacht. Mit der komplettierten Geschäftsführung sind wir mit dem Anspruch gestartet, die nächsten 20 Jahre aktiv zu gestalten. Diese Aufbruchsstimmung ist in der Organisation spürbar. Unsere Value Proposition wird neu definiert, und das ist richtig so. Wir haben uns sehr bewusst gefragt, wer wir sind und wofür wir stehen. Daraus ist unser strategischer Anspruch gewachsen. Mit neuen Mandaten entwickeln wir den HTGF zu einer Venture-Capital-Plattform, die Innovation von der Idee bis zur Skalierung zusammenführt.

Romy Schnelle: Transformation ist für uns nicht nur eine Frage von Strukturen, sondern vor allem von Kultur und Haltung. Wir haben gezielt daran gearbeitet, Klarheit zu schaffen, in der Kommunikation, in den Entscheidungswegen und im Anspruch an uns selbst. Tempo und Verlässlichkeit schließen sich dabei nicht aus. Gerade in stürmischen Zeitenbrauchen Gründerinnen und Gründer sowie unsere Partner beides.

Sebastian Borek: Was mich besonders überzeugt hat, ist die Substanz des Fonds und seine Zukunftsfähigkeit. Es geht darum, das Geschäft in die nächste Phase zu überführen und sich immer wieder zu hinterfragen. Diese Bereitschaft, sich nicht auf Erfolgen auszuruhen, ist für mich eines der stärksten Signale aus 2025.

Geopolitische Spannungen und unsichere Märkte. Was bedeutet das für Startups, Industrie und Investoren?

Sebastian Borek: Wir erleben den Übergang in eine neue industrielle Epoche. Das erzeugt Unsicherheit, eröffnet aber enorme Chancen. Für uns als Investor bedeutet das, früh Technologien zu identifizieren, die nicht nur bestehende Prozesse verbessern, sondern ganze Branchen verändern können. KI ist dafür ein gutes Beispiel, weil sie quer über Industrien wirkt. Diese Technologien frühzeitig zu finden und zu unterstützen, ist Teil unserer Verantwortung als HTGF.

Achim Plum: Deutschland und Europa haben historisch häufig erst den gesellschaftlichen Konsens gesucht, bevor skaliert wurde. In einzelnen Technologiefeldern, etwa in der Gentechnik, wurden dadurch Chancen nicht immer rechtzeitig genutzt. Heute sind Innovationszyklen dafür zu schnell. Wir brauchen eine innovationsbegleitende Regulierung und einen pragmatischen Ansatz, der Chancen nutzt und Risiken managt, statt aus Vorsicht zu blockieren. Gerade in geopolitisch angespannten Zeiten wird technologische und wirtschaftliche Souveränität entscheidend.

Romy Schnelle: Für Unternehmen heißt das ganz konkret, Kompetenzen aufzubauen und aktiv Kooperationen einzugehen. Wer früh mit Startups, Forschungseinrichtungen und Industriepartnern zusammenarbeitet, lernt schneller und kann robuster skalieren. Datenkompetenz, KI-Integration und klare Prozesse sind dabei zentrale Voraussetzungen.

KI entwickelt sich rasant. Wie blickt ihr auf Chancen und Herausforderungen?

Sebastian Borek: KI ist vor allem eine Frage des Mindsets. Entscheidend ist, dass wir die Potenziale ernsthaft nutzen. Richtig eingesetzt kann KI unser Arbeiten produktiver und effizienter machen. Teams, die KI in Analyse, Produktentwicklung oder operativen Prozessen einsetzen, verkürzen Entwicklungszeiten deutlich und können sich stärker auf Wertschöpfung konzentrieren. Wir haben erlebt, wie ein Team mithilfe von KI eine Marktanalyse und Präsentation in einer Stunde statt in zwei Wochen erstellt hat. Für mich ist klar, dass wir KI aktiv mitgestalten müssen.

Achim Plum: KI adressiert zentrale Herausforderungen unserer Zeit, von demografischem Wandel über Produktivität bis hin zum Klimawandel. Sie wirkt als Katalysator, der bestehende Ansätze beschleunigt und skaliert. Viele Fortschritte in den Life Sciences oder der Medizintechnik wären ohne KI kaum denkbar. In diesem Sinne ist KI unsere Superpower.

Romy Schnelle: Für Gründerinnen und Gründer ist entscheidend, KI von Anfang an verantwortungsvoll einzusetzen. Datenqualität, Transparenz und klare ethische Leitplanken schaffen Vertrauen. Genau dieses Vertrauen ist die Voraussetzung für nachhaltige Skalierung und damit ein echter Wettbewerbsvorteil.

Neben KI: Welche Technologien oder Trends haben euch 2025 besonders beschäftigt?

Achim Plum: Wir sehen große Dynamik in den Life Sciences, von synthetischer Biologie bis hin zu neuen Therapieformen. Ein Beispiel ist Tubulis. Die größte Series-C-Life-Science-Runde Europas zeigt, wie sich durch kluge Ansätze das Risiko in der Wirkstoffentwicklung deutlich reduzieren lässt. Auch in der Medizintechnik passiert viel, etwa bei Neural Interfaces oder smarter Prothetik. Häufig ist KI der entscheidende Hebel, der diese Entwicklungen ermöglicht.

Romy Schnelle: Deep Tech erlebt eine Renaissance. Ob Fusionsenergie, Quantencomputing und -infrastruktur und New Space. Das Innovationspotenzial ist enorm. Oft scheitert es weniger an Technologie als an kritischer Finanzierung und am Mut, wirklich zu skalieren. Besonders wichtig sind funktionierende Übergänge von der Forschung über die Validierung bis zur Industriekooperation. Genau dort setzen wir an.

Sebastian Borek: Gerade im Space-Tech-Bereich sehen wir Unternehmen, die nicht nur Produkte entwickeln, sondern ganze Industrien aufbauen können. Das ist mehr als ein Markt. Es ist Infrastruktur für die Zukunft. Mit Co-Investments, Partnerschaften und einem klaren Plattformansatz lässt sich das europäisch skalieren.

HTGF und DTCF bündeln ihre Kräfte. Welche Chancen eröffnet diese Plattform?

Achim Plum: Unser Ziel ist es, eine durchgängige Venture-Capital-Plattform aufzubauen, die Technologien von der Idee bis zur Skalierung begleitet. Durch die enge Verzahnung von HTGF und DTCF schaffen wir eine öffentlich-private Struktur, die Schlüsseltechnologien effizient finanziert und ihnen die Chance gibt, in Europa zu bleiben und hier groß zu werden. Entscheidend ist überkritische Finanzierung, also Kapital, das Wachstum wirklich trägt. Dafür setzen wir auf flexible Modelle, die auch größere Runden ermöglichen und privates Kapital mobilisieren.

Sebastian Borek: Der DTCF hat sich schnell im Markt etabliert und gezeigt, wie wichtig starke Wachstumsfinanzierung ist. Starke Investments wie The Exploration Company oder Cylib geben Unternehmen in der frühen Wachstumsphase Zeit und Substanz für Entwicklung und Skalierung. Gleichzeitig sehen wir bei gemeinsamen Investments von HTGF und DTCF, etwa bei Proxima Fusion, node.energy oder FMC, wie gut Seed- und Growth-Perspektive zusammenwirken. Diese Verzahnung bauen wir jetzt systematisch aus.

Romy Schnelle: Die Integration des DTCF und die Weiterentwicklung zur Plattform geben Gründerinnen und Gründern den nötigen Rückenwind, um mutig und langfristig zu bauen. Gemeinsam mit starken privaten Partnern schaffen wir eine Finanzierungsarchitektur, die vom Start bis zur Skalierung trägt und so neue industrielle Substanz in Europa ermöglicht.

Zum Abschluss: Was braucht das Startup-Ökosystem jetzt, damit aus dem Rückenwind von 2025 ein echtes Wirtschaftswunder 2.0 wird?

Romy Schnelle: Es braucht vor allem konsequente Zusammenarbeit im Ökosystem. Wenn Forschung, Start-ups und Industrie enger zusammenarbeiten, entstehen belastbare Brücken von der Idee bis zur Skalierung. Genau dort wächst neue industrielle Substanz.

Gleichzeitig müssen wir Kontinuität in der frühen Phase sichern. Mit Blick nach vorn bereiten wir die fünfte Seed-Fondsgeneration vor, die Mitte 2027 nahtlos an den HTGF IV anschließen soll. Dafür starten wir mit der Vorbereitung des Fundraisings, um bestehenden wie neuen privaten Fondsinvestoren aus Mittelstand und Konzern einen beispiellosen Zugang zum HTGF-Ökosystem und echten Value Add zu bieten.

Sebastian Borek: Wir brauchen Zukunftsfreude und den Mut, Dinge entschlossen anzugehen und groß zu skalieren. Kapital, Talente und Technologie sind vorhanden. Jetzt kommt es darauf an für Gründerinnen und Gründer, ein Umfeld zu schaffen, das diesen Spirit trägt und verstärkt.

Achim Plum: Be bold. Think big. Wir müssen privates Kapital in ganz anderen Größenordnungen mobilisieren und Finanzierung so gestalten, dass Wachstum wirklich möglich wird. Dann kann aus dem aktuellen Rückenwind ein Wirtschaftswunder 2.0 entstehen.

Der größte Bottleneck im KI-Stack und FMCs Lösung – Interview mit CEO Thomas Rückes

Mit einer 100-Millionen-Euro-Finanzierungsrunde hat FMC kürzlich eines der größten Investments im europäischen Halbleitersektor abgeschlossen. Das Kapital fließt in die Kommerzialisierung einer neuartigen Speicherchiptechnologie, die den Energieverbrauch von KI-Rechenzentren signifikant senken und neue Standards für Performance und Effizienz setzen soll. Im Gespräch erklärt CEO Thomas Rückes, warum Speicher zum zentralen Engpass im KI-Stack geworden ist, wie FMC diesen technologisch adressiert und welche Rolle Europa im globalen Wettbewerb um die nächste Generation von KI-Infrastruktur spielen kann.

Herzlichen Glückwunsch zur erfolgreich abgeschlossenen Finanzierungsrunde! Was bedeutet diese Finanzierung für FMC und eure Wachstumsstrategie?

Mit dem frischen Kapital können wir unsere Produkt-Roadmap konsequent umsetzen. Wir entwickeln sehr fortgeschrittene Compute-Systeme – von eigenen Chips über komplette Hardware- und Software-Lösungen bis hin zu integrierten Compute-Systemen für KI-Rechenzentren und Edge-Anwendungen.

Die Finanzierung ermöglicht es uns nicht nur, diese Technologien auf den Markt zu bringen, sondern darauf aufbauend auch Umsatz sowie entsprechende P&L-Strukturen zu etablieren. So können wir gezielt Business Units aufbauen und damit das Wachstum von FMC nachhaltig vorantreiben.

Speicherchips gelten als größter Flaschenhals im KI-Stack. Warum sind sie so entscheidend für KI-Rechenzentren – und wie adressiert FMC dieses Problem?

In der Hardware-Architektur eines KI-Rechenzentrums arbeiten Prozessoren wie GPUs und CPUs – etwa von NVIDIA oder Intel – eng mit dem Speicher zusammen. Innerhalb eines Servers sind diese Recheneinheiten über elektrische Verbindungen mit DRAM angebunden. Dieser Speicher ist sehr schnell, aber flüchtig.

Über optische Verbindungen erfolgt anschließend der Zugriff auf NAND-Storage, der teilweise auch in der Cloud liegt. Dieser ist deutlich günstiger und nicht flüchtig, dafür aber wesentlich langsamer. Jedes Mal, wenn Daten zwischen Chips, Compute, Memory und Storage bewegt werden, sinkt die verfügbare Bandbreite, die Latenz steigt und der Energieverbrauch nimmt zu.

Gerade in Rechenzentren werden permanent sehr große Datenmengen hin- und herbewegt. Diese Chip-to-Chip-Kommunikation ist daher einer der zentralen Flaschenhälse, sowohl für die Performance als auch für die Energieeffizienz moderner KI-Rechenzentren.

Eure DRAM+ und 3D-CACHE+ Technologien sollen die Systemeffizienz um mehr als 100 % steigern. Was macht Eure Lösung fundamental anders als etablierte Produkte?

Der entscheidende Punkt ist, dass wir die benötigte Rechenleistung erreichen, ohne Daten permanent zwischen verschiedenen Chips hin- und herbewegen zu müssen. Je mehr Informationen im selben Chip verbleiben, desto schneller wird das Gesamtsystem und desto geringer ist gleichzeitig der Energieverbrauch. Genau hier setzt unsere Technologie an.

Mit unserem Chip machen wir DRAM-Speicher nicht flüchtig. Dadurch entsteht deutlich weniger Datenverkehr zwischen Compute, Memory und Storage. Da unser Speicher zudem mehr Funktionen direkt im Chip übernehmen kann, reduzieren wir die Chip-to-Chip-Kommunikation massiv. Das führt zu einer signifikanten Steigerung von Performance und Effizienz in KI-Rechenzentren.

Eine solche Lösung gibt es in dieser Form aktuell nicht am Markt. Entsprechend disruptiv ist unser Ansatz, gerade mit Blick auf KI-Rechenzentren, die heute die komplexesten und leistungsfähigsten Computersysteme darstellen, die die Menschheit entwickelt.

Viele bestehende Ansätze versuchen, die Kommunikation zwischen Chips oder zwischen Memory und Storage über Photonik oder optische Interconnects zu verbessern. Das reduziert die Engpässe zwar, löst das grundlegende Problem aber nicht. Unser Ansatz geht einen Schritt weiter: Wir adressieren die Ursache und können das Problem tatsächlich lösen.

Europa hat bisher kaum eigene Speicherchip-Angebote, während der Markt von USA, Südkorea und Taiwan dominiert wird. Wie wichtig ist FMC für die technologische Souveränität Europas?

Die Problemstellung ist sogar noch komplexer. Die Headquarters der großen Hersteller sitzen überwiegend in den USA, Südkorea und Taiwan. Produziert wird zwar auch in anderen Regionen, etwa in Taiwan, Singapur, Japan oder China, doch in Europa gibt es praktisch keine entsprechenden Fertigungskapazitäten.

Mit FMC wollen wir hier eine wichtige Rolle einnehmen. Wir planen, im kommenden Jahr mit unserem Produkt in den Markt zu gehen und anschließend gezielt zu skalieren. Unser klarer Fokus liegt auf KI-Rechenzentren, und wir stehen bereits im Austausch mit europäischen Rechenzentrumsbetreibern und Technologieunternehmen, bei denen wir unsere Speicherlösungen einführen möchten.

Unsere Technologien können einen relevanten Beitrag zur Wertschöpfung in Europa leisten. Sie ermöglichen den Aufbau von KI-Rechenzentren mit weltweit führender Energieeffizienz, also sehr hoher Performance bei deutlich reduziertem Energieverbrauch.

Welche Vorteile bietet der Standort Dresden für eure Entwicklung?

Dresden bietet uns einen großen strategischen Vorteil, und wir planen, unseren Standort hier weiter auszubauen. Die Region verfügt über das fortgeschrittenste Halbleiter-Ökosystem in Deutschland und eines der führenden in Europa. Große Fabs wie GlobalFoundries oder Infineon sind vor Ort. Das ist sehr wertvoll, weil man unkompliziert persönliche Gespräche führen und Themen pragmatisch vorantreiben kann.

Hinzu kommt die hohe Dichte an exzellenten Forschungsinstitutionen, bspw. mehrere Fraunhofer-Institute. Mit ihnen können wir sehr gezielt an modularen Lösungen arbeiten. Gleichzeitig ist das gesamte Zuliefer-Ökosystem vorhanden: Packaging-Unternehmen, Entwickler von Sampling-Boards, Softwarefirmen und viele spezialisierte kleinere Anbieter.

Dieses Zusammenspiel aus Industrie, Forschung und spezialisierten Dienstleistern macht den Standort besonders stark. In anderen Teilen Deutschlands gibt es einzelne Elemente davon, aber das komplette Paket in dieser Tiefe und Dichte findet man aus unserer Sicht nur in Dresden.

FMC wurde 2016 gegründet und hat sich in weniger als zehn Jahren zu einem führenden Player entwickelt. Welche Hürden musstet ihr auf dem Weg von der Forschung bis zur globalen Kommerzialisierung überwinden – und welche Meilensteine waren entscheidend?

Ich selbst bin nicht seit der Gründung dabei, sondern erst vor einigen Jahren mit dem klaren Auftrag zu FMC gekommen, die entwickelte Technologie in marktfähige Produkte zu überführen und FMC als globale Halbleiterfirma aufzubauen. FMC ist als Ausgründung aus der Universität entstanden und war in der Anfangsphase stark von einer Forschungsmentalität geprägt.

In den frühen Projekten mussten wir wichtige Lektionen lernen. Nur weil ein Device technisch gut funktioniert, heißt das noch lange nicht, dass daraus automatisch ein attraktives Produkt entsteht, für das Kunden auch bereit sind zu zahlen. Auf dieser Basis wurden die Technologieentwicklungsansätze angepasst und auf deutlich klarere, marktrelevante Technologieschienen gelenkt.

Solche Pivots sind bei Hard-Tech- und Emerging-Memory-Unternehmen nahezu die Regel. Die fokussierte Weiterentwicklung einer Technologie hin zu einer neuen, klar definierten Anwendung braucht Zeit.

In den vergangenen zwei Jahren konnten wir dann konkrete Produkte entwickeln. Das erfordert allerdings auch deutlich mehr Kapital. Das ist ein wesentlicher Grund für die große Finanzierungsrunde, die wir jetzt abgeschlossen haben. Parallel bauen wir ein Team aus sehr erfahrenen Halbleiterexperten und Produktprofis auf, das in der Lage ist, diese hochkomplexen Systeme nicht nur zu entwickeln, sondern auch kosteneffektiv auf den Markt zu bringen. Genau hier setzen wir jetzt die nächsten entscheidenden Schritte.

Welche Rolle spielte der HTGF als früher Investor für eure Entwicklung?

Der HTGF war der erste institutionelle Investor bei FMC und hat insbesondere in der frühen Unternehmensphase eine zentrale Rolle gespielt. Yann Fiebig hat das Gründerteam als Beiratsmitglied eng begleitet und unter anderem bei der Strukturierung und Verhandlung des IP-Vertrags mit der Universität unterstützt: ein entscheidender Schritt für die spätere Skalierung.

Darüber hinaus hat der HTGF wesentlich dazu beigetragen, die Grundlage für weitere Finanzierungsrunden zu legen. So entstand der Kontakt zum Lead Investor der Series B auf dem HTGF Family Day, was einen wichtigen Meilenstein in unserer Wachstumsphase markierte.

Der HTGF hat FMC von der frühen technologischen Idee an eng begleitet und mit der aktuellen Finanzierungsrunde kommen nun der DTCF und weitere starke Partner hinzu, um die nächste Phase unseres Wachstums und die globale Skalierung weiter voranzutreiben.

Was steht nach der 100 Mio. € Finanzierung als nächstes an?

Im Fokus stehen nun die Produktqualifikation und die kosteneffiziente Kommerzialisierung unserer Technologien. Ziel ist es, unsere Margen- und Umsatzziele zu erreichen und darauf aufbauend die Firma konsequent zu skalieren. Damit schaffen wir die Grundlage, FMC als weltweit führenden Anbieter von Memory-Lösungen aus Europa heraus für den globalen Markt zu etablieren.

Was hast du persönlich aus dieser Reise gelernt als Startup-CEO in einer Deep-Tech-Branche?

Es ist ja nicht mein erstes Rodeo. Ich versuche, die Erfahrung, die ich seit 2001 in der globalen Halbleiterindustrie gesammelt habe, konsequent anzuwenden, um FMC bestmöglich aufzubauen. Ich habe meine Lektionen gelernt und jetzt geht es darum, sie umzusetzen und eine wirklich gute Firma zu bauen und bisher läuft dieser Weg nach Plan.

Welche Ratschläge würdest du anderen Gründerinnen und Gründern geben, die im Deep-Tech-Sektoren starten wollen?

Deep-Tech ist deutlich komplexer als beispielsweise viele klassische Softwareprodukte. Es ist leider sehr einfach, viel Kapital einzusetzen und am Ende nur begrenzte Ergebnisse zu erzielen, weil man sich in einem technologischen Labyrinth bewegt, in dem man sehr viele Schritte im Voraus denken muss.

Die Entwicklung von Deep-Tech- und insbesondere Halbleiterprodukten ist extrem kapitalintensiv und erfordert die enge Zusammenarbeit vieler interner und externer Partner. Ein solches Produkt aufzubauen ist in etwa so komplex wie die Entwicklung eines neuen Autos. Dafür braucht es einen klaren Plan, starke Strukturen und professionelles Projektmanagement. Strukturen, wie man sie sonst eher aus größeren Unternehmen kennt. Gleichzeitig muss man diese Prozesse in einem Startup etablieren, ohne die notwendige Flexibilität und Geschwindigkeit zu verlieren.

Mein Rat an Gründerinnen und Gründer ist daher: mit maximalem Einsatz arbeiten, sich aber frühzeitig mit den richtigen Expertinnen und Experten umgeben, die die Industrie wirklich verstehen und von ihnen lernen. Entscheidend ist, nicht nur an Problemen zu arbeiten, sondern an den richtigen Problemen und mit dem richtigen Timing.

Vielen Dank, Thomas, für deine Zeit und deine Erkenntnisse!

„Eine neue Option für schwer behandelbare Krebsarten schaffen“ – Interview mit Dominik Schumacher, CEO und Co-Founder von Tubulis 

Tubulis hat mit seiner jüngsten Series-C-Finanzierung und den ersten klinischen Daten zu einem neuartigen Antikörper-Wirkstoff-Konjugat (ADC) gegen Eierstockkrebs gleich zwei entscheidende Meilensteine erreicht. Im Gespräch erklärt CEO und Co-Founder Dominik Schumacher, wie das Unternehmen die Grenzen bisheriger ADC-Ansätze überwindet, warum strategische Partnerschaften wichtig sind und welche Vision Tubulis für die Zukunft der Krebsbehandlung verfolgt. 

Herzlichen Glückwunsch zur Series C-Finanzierung! Was war der Schlüssel zum Erfolg in diesem Prozess, und wie wollt ihr die neuen Mittel einsetzen? 

Natürlich haben die starken präklinischen Daten sowie die ersten positiven klinischen Ergebnisse eine starke Basis gebildet, die unseren differenzierten ADC-Ansatz validieren und dessen breites Potenzial in verschiedenen Krebserkrankungs-Settings unterstreichen.  

Mit der Finanzierung werden wir die weitere klinische Entwicklung unsers Hauptkandidaten TUB-040 beschleunigen und auch unsere restliche firmeneigene Pipeline weiter ausbauen, Hierzu gehört neben TUB-040 auch unser zweiter klinischer Kandidat TUB-030 sowie mehrere präklinische Programme. Zudem werden wir auch weitere Innovationen in allen Bereichen der ADC-Entwicklung auf der Grundlage unserer firmeneigenen Plattformtechnologien vorantreiben. Unser übergeordnetes Ziel ist es, ADCs in neuartige Therapie-Anwendungen zu integrieren und sie zu einer Standardbehandlung im Bereich Onkologie zu machen, auch in frühen Behandlungslinien. 

Die Finanzierung war nur ein wichtiger Meilenstein im Oktober: Tubulis hat auch erste klinische Daten veröffentlicht, die eine vielversprechende Wirksamkeit und gute Verträglichkeit bei Patientinnen mit Eierstockkrebs zeigen. Was bedeuten diese Ergebnisse für dich und das Team – und wie ordnest du diesen Erfolg ein? 

Die Daten validieren unseren Ansatz und sind der erste klinische Beleg, dass wir mit unserer neuartigen Technologie bisherige Toxizitäts-bedingte Limitierungen für ADCs überwinden können. Besonders das breite therapeutische Fenster und das gute Nebenwirkungsprofil sollten Ärztinnen und Ärzten eine Flexibilität in der langfristigen Behandlung ermöglichen, die momentan so nicht gegeben ist. Insgesamt zeigen diese ersten Ergebnisse, dass wir auf dem richtigen Weg sind und hiermit Patientinnen mit dieser schwer behandelbaren Krebsart möglicherweise eine neue Behandlungsoption bieten könnten.  

Kannst du in wenigen Sätzen erklären, was eure Technologie besonders macht – und warum sie für Patientinnen und Patienten einen echten Unterschied bedeuten könnte? 

Bei unserer firmeneigenen Tubutecan-Technologie kombinieren wir unser einzigartiges P5-Konjugationssystem mit einem sehr potenten zytotoxischen Wirkstoff (einem sog. Exatecan) Hierdurch können wir stabile, hochgradig zielgerichtete ADCs entwickeln, die für die Abgabe der Chemotherapie Exatecan an die Krebszellen optimiert sind und gleichzeitig eine unspezifische systemische Toxizität minimieren. Die hieraus resultierenden ADC-Kandidaten sollen die wesentlichen Einschränkungen von ADCs der früheren Generationen überwinden, wie z. B. unspezifische systemische Toxizität oder ein enges therapeutisches Fenster. Zudem können wir durch die einzigartige Chemie neuartige Antikörper-Wirkstoff-Kombinationen generieren und so potenziell neue therapeutische Möglichkeiten bereitstellen. 

Wie ist es euch im aktuell schwierigen Marktumfeld gelungen, Investoren zu überzeugen – und welche Rolle spielt dabei ein Frühphaseninvestor wie der HTGF? 

Frühphaseninvestoren sind auf jeden Fall sehr wichtig und in Deutschland gibt es hier zum Glück ein starkes Ökosystem, insbesondere für junge Ausgründungen auf ihren ersten Schritten. Zudem haben wir schon frühzeitig angefangen, laufend mit (potenziellen) Investoren zu sprechen und im Feld sichtbar zu sein. Natürlich haben auch unsere starken Daten dazu beigetragen, Investoren zu überzeugen. Wichtig ist aber auch, dass man sich frühzeitig strategisch gut aufstellt und einen klar differenzierten Businessplan auf die Beine stellt.  

ADC-Therapien sind ein stark wachsendes Feld. Wie wichtig sind Kooperationen mit anderen Unternehmen oder Forschungspartnern für euren Erfolg? 

Wir glauben, dass Synergien dazu beitragen können, innovative Ideen schneller zu den Patienten zu bringen. Daher haben wir neben unserer unternehmenseigenen Pipeline auch verpartnerte Programme, unter anderem mit Gilead und BMS, von denen eines auch bereits in die klinische Phase fortgeschritten ist. Wir werden daher auch weiterhin die Möglichkeit zusätzlicher strategischer Partnerschaften evaluieren, um den Einsatzbereich und Wirkungsumfang unserer Technologieplattformen zu maximieren.  

Ihr habt Tubulis aus der akademischen Forschung heraus gegründet und zu einem klinischen Unternehmen aufgebaut. Wie schafft ihr es, euer Team auf diesem anspruchsvollen Weg zu motivieren und eine gemeinsame Vision zu leben? 

Ein gutes Team ist für den Erfolg essenziell. Ich bin jeden Tag aufs Neue begeistert, mit so einem engagierten, exzellenten und starken Team zu arbeiten. Wir sind sehr stolz auf unsere herausragenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ohne die der Weg bis hierher nicht möglich gewesen wäre. Uns vereint das gemeinsame Ziel, mit unseren differenzierten ADC-Ansätzen einen wirklichen Mehrwert für Patientinnen und Patienten zu schaffen. Das ist eine große treibende Kraft für uns alle. Dass wir in unseren ersten klinischen Ergebnissen sehen, dass wir hier auf einem guten Weg sind, gibt uns natürlich extra Motivation für die nächsten Schritte. 

Welche Fähigkeiten braucht man als Wissenschaftler, um erfolgreich Unternehmer zu werden – und was hast du persönlich auf dieser Reise gelernt? 

Durchhaltevermögen sowie vor allem die Fähigkeit, sich von Misserfolgen nicht entmutigen zu lassen, sondern diese als Chance ansehen, aus ihnen zu lernen und es das nächste Mal besser zu machen. Man sollte sich selbst immer hinterfragen und bereit sein, sich zu verändern und Verantwortung abzugeben – am Ende muss man genauso schnell wachsen und sich verändern wie das Unternehmen selbst. Zudem ist es wichtig, sich von Anfang Gedanken über die langfristige Strategie und übergreifenden Ziele zu machen.  

Welche Rahmenbedingungen hierzulande haben euch geholfen – und wo siehst du noch Verbesserungspotenzial für junge Biotech-Unternehmen? 

Insbesondere die sehr frühe Förderung in der Ausgründungsphase ist in Deutschland sehr gut, hier haben uns beispielsweise Institutionen wie das UnternehmerTUM sowie Auszeichnungen wie der m⁴ Award und der Leibniz-Gründungspreis sehr unterstützt. Auch Frühphasenfonds wie der HTGF waren essenziell für unsere Entwicklung, insbesondere in den ersten Jahren. Bis zum Erreichen der ersten größeren Validierungs-Meilensteine sehen wir in Deutschland allerding noch eine gewisse Finanzierungslücke. Zudem denke ich, dass eine frühe Förderung des Entrepreneurship-Denkens bereits in der Uni oder sogar schon in der Schule eine gute Sache wäre.  

Wenn du fünf Jahre in die Zukunft blickst: Wo siehst du Tubulis – und was wünschst du dir, was bis dahin erreicht ist? 

Unsere Ziele sind zum einen der erfolgreiche Abschluss der beiden Phase-1/2-Studien mit unseren Hauptkandidaten TUB-030 und TUB-040 mit einem soliden klinischen Wirksamkeitsnachweis. Zum anderen wollen wir unsere Pipeline erweitern, indem wir unsere zusätzlichen ADC-Programme in die klinische Phase vorantreiben. Weiterhin möchten wir unsere globale Präsenz und operative Flexibilität durch den fortlaufenden Ausbau unserer Unternehmensinfrastruktur stärken. Hierbei spielen unsere neu gegründeten Tochtergesellschaften in den USA (Cambridge, Massachusetts) und der Schweiz (Lausanne) eine wichtige Rolle. Generell möchten wir uns fest als globaler Innovationsführer im Bereich ADC-Therapien etablieren. Hierfür werden wir weiterhin kontinuierlich unser Portfolio an unternehmenseigenen Zielstrukturen, Payloads und Konjugationstechnologien ausbauen. Unser langfristiges Ziel ist klar: Wir möchten Krebspatientinnen und -patienten neue Behandlungsoptionen mit echtem Mehrwert liefern. 

Vielen Dank für deine Zeit und deine Erkenntnisse! 

„Aus komplexer Arbeit wird ein einfacher Zuruf“ – Interview mit Julian Wiedenhaus zur Plancraft Series B

Inmitten von Fachkräftemangel im Bauwesen und steigenden Anforderungen durch die Klimaziele setzt plancraft auf digitale Lösungen, die Handwerksbetriebe effizienter machen und Prozesse neu denken. Wir haben mit Julian Wiedenhaus, CEO von plancraft gesprochen: über KI im Handwerk, europäische Expansion und Skalierung nach der €38M Series B. 

TL;DR: Plancraft nach der Series B – Die 5 wichtigsten Erkenntnisse 

• Expansion in 5 Länder (NL, IT, ES, PL, DE) mit eigenen Teams. 
• Niederlande am experimentierfreudigsten – Handwerker/innen haben in Europa überall gleiche Pain Points: zu viel Büroarbeit, fehlende Übersicht. Die Mentalität bezüglich Innovation und dessen Adaption ist jedoch unterschiedlich.  
• Kultur braucht Active Leadership – Leading by example, feste Rituale und konstante Investments (Events, Workations) lassen #stoked #together #humble als Kultur skalieren 
• Digitaler Meister spart Bürozeit – KI-Co-Worker wird Angebote, Rechnungen, Telefonie, Zeiterfassung oder Baustellen Dokumentation für ~20.000 Handwerker übernehmen in Zukunft 
• Vision 2028: Europäischer Standard – Plancraft als Backbone für Bau & Handwerk, digitaler Meister auf jeder Baustelle, messbarer Klima-Impact durch Effizienzgewinne mit KI und höherer Adaption von Technologie durch Generationswechsel 

Glückwunsch zur Series B! Welche konkreten Meilensteine hat Plancraft 2025 vor und nach der €38M Series B schon erreicht? 

Danke! Rückblickend drei glasklare Erfolge: der größte Meilenstein war, dass wir die 20.000 Kunden überschritten haben, denen wir jeden Tag im Handwerk Freiraum schaffen. Zusätzlich haben wir plancraft krass skaliert und reifen lassen, entsprechend war für uns auch ein wichtiger Meilenstein erreicht, als unsere Organisation komplett wurde. Wir haben unser Management-Team voll besetzt – inklusive VP-Layer – und ein starkes Go-to-Market-Team mit vier Head-ofs in Sales, Marketing, Customer Success und Revenue Operations aufgebaut. Das war entscheidend, um Plancraft von einem schnell wachsenden Startup in ein skalierbares Unternehmen zu überführen. 

Parallel haben wir unsere europäische Expansion gestartet: Inzwischen haben wir eigene Mitarbeiter:innen in den Niederlanden, Italien, Spanien und Polen. Damit haben wir die Basis gelegt, um unsere Handwerker-Software wirklich als europäische Plattform für das Bau- und Handwerkswesen zu etablieren. 

Ihr setzt stark auf KI. Welche Anwendung wird Handwerker:innen im Alltag als erstes wirklich spürbar helfen? 

Für Handwerksbetriebe bedeutet jede Minute im Büro verlorene Wertschöpfung. Unser größter Hebel liegt daher im digitalen Meister – einem intelligenten Co-Worker, der Büroarbeit übernimmt, denkt und mitlernt. So wie es bei uns zwei Kern Usergruppen gibt – Backoffice und Baustelle – so sind auch die spürbaren Hilfen unterschiedlich: 

Im Backoffice übernimmt der digitale Meister Routineaufgaben wie Angebote, Rechnungen, Telefonie oder Dokumentationen und digitale Zeiterfassung. Er denkt mit, strukturiert Projekte automatisch und spart so viele Stunden Verwaltungsaufwand. 

Für Baustellen-User soll der digitale Meister buchstäblich in der Hosentasche auf Abruf sein: per Sprachbefehl können Handwerker Berichte zum Arbeitstag erstellen lassen oder Informationen aus ihren Projekten abrufen – etwa: „Welches Material ist im Leistungsverzeichnis für die Dampfsperre auf dem Dach hinterlegt?“ 

So wird aus komplexer Büroarbeit ein einfacher Zuruf – und das ist echte Entlastung im Alltag. Besonders spannend: Im Handwerk sind die besten Fachkräfte häufig zugleich Geschäftsführer:innen oder Meister:innen, die ohnehin zu viel Verantwortung tragen. Wenn wir ihnen Stunden an Overhead abnehmen, gewinnen sie wertvolle Zeit für Baustelle, Team und Kund:innen. 

Ihr seid inzwischen also in Ländern wie den Niederlanden, Italien oder Österreich aktiv. Wie unterscheiden sich bei den Handwerksbetrieben in Europa die Haltung gegenüber Digitalisierung und KI? 

Ja, vor allem in der Offenheit für neue Technologien. In den Niederlanden sehen wir die größte Experimentierfreude – dort wird schnell ausprobiert und skaliert, wenn etwas funktioniert. In Deutschland ist der Anspruch an Genauigkeit und Datenqualität höher, was die Einführung oft gründlicher, aber auch etwas langsamer macht. 

Trotz dieser Unterschiede gilt überall dasselbe: Allen ist klar, dass sie digitale Lösungen brauchen. Die Probleme ähneln sich stark – zu viel Zeit fürs Büro, komplexe Planung und Organisation von Teams und Baustellen, und fehlende Übersicht im Alltag. Und alle wollen dasselbe: einfache, schnell lernbare Handwerker Software, die Arbeit wirklich abnimmt. 

Wenn du direkt mit Handwerker:innen auf der Baustelle sprichst: Welche konkreten Insights gewinnst du daraus? 

Vor allem, wie unterschiedlich die Herausforderungen wirklich sind – je nach Gewerk, Betriebsgröße oder technischer Offenheit. Ich höre genau hin, wo noch Zeit verloren geht, trotz digitaler Unterstützung. Diese Gespräche sind für uns Gold wert, weil sie zeigen, ob unsere Ideen wirklich im Alltag funktionieren. 

Ich nehme aber auch viel darüber mit, wie Betriebe ihre Mitarbeiter:innen einbeziehen, welche Medien sie konsumieren oder welchen Influencern sie folgen. Das hilft uns zu verstehen, wem sie heute vertrauen – und wie wir sie in ihrer Realität am besten erreichen. 

Am Ende wollen Handwerker:innen keine neuen Tools um der Tools willen, sondern Ruhe im Kopf – und Bau-Software, die spürbar Zeit schenkt. 

Euer Team ist in kurzer Zeit massiv gewachsen. Wie hat Plancraft sein Team von 40 auf über 100 Mitarbeiter innerhalb eines Jahres skaliert? Welche konkreten Mechanismen nutzt ihr, um eure Unternehmenskultur zu bewahren? 

Kultur passiert nicht von allein – sie muss aktiv gelebt und bewusst gepflegt werden. Das war eine der größten Erkenntnisse in der letzten Wachstumsphase. Auch wenn Kultur oft vage klingt, machen wir sie explizit: durch klare Werte, feste Rituale und ständige Bezugnahme auf unsere Strategie und Ziele. 

Das Wichtigste bleibt: Leading by example. Kultur steht und fällt mit dem Verhalten des Leadership-Teams – aber sie lebt nur, wenn jede Person Verantwortung dafür übernimmt. 

Wir investieren konstant in Kultur – mit Team-Events, Workations und Workshops, die Raum für Verbindung und Austausch schaffen. Denn je größer wir werden, desto wichtiger ist es, Nähe, Vertrauen und unsere gemeinsame Energie bewusst zu erhalten. 

Welche Rolle wollt ihr mit Plancraft beim Erreichen der Klimaziele spielen? Wo seht ihr das Handwerk und Baugewerbe in drei Jahren? 

Unsere Kund:innen sind der größte Hebel für die Klimawende. Sie bauen, sanieren, modernisieren – und entscheiden damit direkt über Energieeffizienz und Ressourcennutzung. 

Wenn unsere Handwerker Software Büroarbeit reduziert, Leerfahrten vermeidet und Baufehler minimiert, dann schaffen wir Freiräume für genau diese Arbeit. Jede Stunde, die wir Handwerker:innen zurückgeben, kann in klimawirksames Bauen fließen. 

In drei Jahren sehen wir Plancraft als europäischen Standard für Bau- und Handwerksbetriebe – und den digitalen Meister als festen Bestandteil jeder Baustelle. Der bereits gestartete Generationswechsel wird dabei sowohl zur Schließung, Konsolidierung, aber auch zur schnelleren Digitalisierung von Handwerksbetrieben führen. Wir sehen das als große Chance.  

Über Julian Wiedenhaus und Plancraft 

Julian Wiedenhaus ist CEO und Co-Founder von Plancraft, einer AI-first Handwerker Software mit Sitz in Hamburg. Das 2020 gegründete Unternehmen hat im Jahr 2025 eine Series B-Finanzierungsrunde über €38 Millionen abgeschlossen, angeführt von Headline, dem HTGF und Creandum. Plancraft beschäftigt rund 120 Mitarbeiter und betreut etwa 20.000 Handwerksbetriebe in Europa. 

Plancraft positioniert sich als „European Contractor Operating System“ –KI-first SaaS-Plattform für Handwerksbetriebe. Die Software digitalisiert zentrale Prozesse wie Angebotskalkulation, digitale Zeiterfassung, Baustellendokumentation und Teamkommunikation. Mit dem „digitalen Meister“ setzt Plancraft auf einen KI-Co-Worker, der Büroarbeit automatisiert und Handwerkern mehr Zeit für ihre Kernarbeit verschafft. Das Unternehmen ist in Deutschland, den Niederlanden, Italien, Spanien und Polen mit eigenen Mitarbeitern aktiv und expandiert weiter in Europa. 

Mit KI zur smarten Immobilienverwaltung: Interview mit casavi-CEO Peter Schindlmeier zur Übernahme von MANAGBL.AI  

 Mit der Übernahme von MANAGBL.AI setzt casavi einen wichtigen strategischen Schritt in Richtung einer noch intelligenteren und effizienteren Immobilienverwaltung. Im Gespräch erläutert Peter Schindlmeier, CEO und Mitgründer von casavi, wie aus einer erfolgreichen Partnerschaft eine Übernahme wurde – und wie Künstliche Intelligenz künftig die Abläufe in der Branche nachhaltig verändern soll. 

Er spricht über die Hintergründe der Integration von MANAGBL.AI in die casavi-Plattform, die Vorteile für Kunden und die Vision eines vollautomatisierten Immobilienmanagements in Europa. 

Die wichtigsten Erkenntnisse aus unserem Gespräch: 

• Strategische Übernahme: Aus einer erfolgreichen Partnerschaft zwischen casavi und MANAGBL.AI wurde die logische Weiterentwicklung – eine Übernahme, um KI-Kompetenz und Plattformstärke zu vereinen. 
• Technologische Integration: Die KI von MANAGBL.AI wird schrittweise in die casavi-Plattform eingebunden und automatisiert künftig Kommunikations- und Serviceprozesse über mehrere Kanäle. 
• Mehrwert für Kunden: Verwaltungen profitieren von direktem KI-Zugang über casavi, inklusive einer integrierten Lite-Version, die sofortige Entlastung im Tagesgeschäft ermöglicht. 
• Zukunftsvision: casavi sieht Künstliche Intelligenz als Schlüssel zur vollautomatisierten, rund um die Uhr verfügbaren Immobilienverwaltung – und will zur führenden Plattform für digitales Immobilienmanagement in Europa werden. 

Wie kam es zur Übernahme von MANAGBL.AI? Wie hat sich die Zusammenarbeit entwickelt? 

Die Partnerschaft mit MANAGBL.AI begann 2023. Uns hat von Anfang an überzeugt, dass wir die gleiche Mission verfolgen: Immobilienverwaltungen durch digitale Lösungen zu entlasten. Gemeinsam konnten wir schnell über 150 Kunden mit KI-gestützter Anrufannahme und automatisierter Vorgangserstellung unterstützen. 

Im Alltag hat sich gezeigt, wie gut sich die Technologien ergänzen und wie positiv das Kundenfeedback ausfällt. Daraus ist eine enge Zusammenarbeit entstanden, die jetzt im nächsten Schritt in einer Übernahme gemündet hat. 

Für uns war das die logische Weiterentwicklung: Wir verbinden die KI-Expertise und Geschwindigkeit von MANAGBL.AI mit unserer Plattform- und Markterfahrung, um unseren Kunden künftig noch mehr Mehrwert zu bieten. 

Was waren für euch die entscheidenden Gründe, MANAGBL.AI zu übernehmen? 

MANAGBL.AI hat früh gezeigt, dass ihre KI-Lösung echte Entlastung im Alltag von Immobilienverwaltungen schafft. Dazu kam, dass unsere gemeinsame Kundengruppe den Nutzen in großer Anzahl klar bestätigt hat. Für uns war das die ideale Ergänzung: skalierende Technologie, hoher Marktfit und ein Team, das unsere Vision teilt. 

Wie integriert Ihr die Technologie von MANAGBL.AI konkret in die casavi-Plattform?   

Die KI-Technologie von MANAGBL.AI wird Schritt für Schritt in die casavi-Plattform eingebunden. Damit können Kunden künftig noch einfacher Anrufe, WhatsApp-Nachrichten oder E-Mails automatisch erfassen und direkt in casavi-Vorgänge überführen. Ziel ist es, dass allmählich fallabschließende Vorschläge unterbreitet werden können – unabhängig vom Kommunikationskanal. 

Gleichzeitig bleibt MANAGBL.AI auch als eigenständige Lösung verfügbar, sodass bestehende Integrationen und die Produktentwicklung für nicht casavi Kunden nahtlos weiterlaufen. 

 Was sind eure nächsten Schritte? 

Für unsere Kunden bedeutet die Übernahme vor allem eines: Die KI von MANAGBL.AI wird direkt über casavi verfügbar. Verträge und Service laufen dabei wie gewohnt über casavi, was den Zugang besonders einfach macht. 

Bestandskunden erhalten zusätzlich eine eingebettete Lite-Version in casavi, um erste KI-Funktionen in der Kundenbetreuung sofort nutzen zu können, mit minimalstem Einrichtungsaufwand. In den nächsten Schritten werden wir tatsächlich weitere Kanäle anbinden. Dazu gehört Whatsapp und Web-Chats. Gleichzeitig legen wir den Fokus aber auch noch stärker auf das automatische Auslösen von Workflows, idealerweise bis hin zur vollautomatischen Klärung von Mieteranliegen. 

Welche Rolle spielt Künstliche Intelligenz aktuell im Immobilienmanagement – und welches Potenzial seht ihr in den nächsten Jahren? 

Heute hilft KI vor allem dabei, Anfragen schneller zu erfassen und richtig einzuordnen. Schon jetzt wird so viel Zeit im Tagesgeschäft gespart und der Service verbessert. In den nächsten Jahren sehen wir das größte Potenzial darin, Vorgänge vollständig fallabschließend zu bearbeiten – vom Eingang einer Anfrage bis zur automatisierten Lösung. Damit kann Service nicht nur deutlich effizienter, sondern auch rund um die Uhr verfügbar gemacht werden. Für Verwaltungen entsteht so ein ganz neues Servicelevel, das die Erwartungen von Eigentümern und Mietern nachhaltig übertrifft. 

Was ist eure Vision für die Zukunft der digitalen Immobilienverwaltung in Europa? 

Wir sind überzeugt, dass sich Gebäude in Zukunft sehr viel stärker automatisiert betreiben lassen, als dies heute der Fall ist. Von digitaler Mieterbetreuung bis Predictive Maintenance spielt dabei Künstliche Intelligenz eine zentrale Rolle. Dafür benötigt es jedoch eine umfassende Datenbasis, sowie die digitale Erreichbarkeit der verschiedenen Stakeholder, um Prozessabläufe wirklich end-to-end automatisieren zu können. Wir sehen uns deshalb mit casavi in einer hervorragenden Position, um die zentrale Plattform für diese moderne Form des Immobilienmanagements zu werden. 

Vielen Dank für deine Zeit und das Gespräch! 

Schule digital denken: Wie paddy Lehrkräfte entlasten will

Die Gründer von paddy kennen die Herausforderungen des Schulalltags aus eigener Erfahrung. Aus der Perspektive ehemaliger Schüler und mit tiefem Einblick in die Belastungen von Lehrkräften haben Matty Frommann, Lukas Portmann und Tobias Schröder eine KI-Plattform entwickelt, die Lehrkräften Zeit spart und individuellere Förderung ermöglicht. Wir haben mit Matty und Felix Assion, Investment Manager beim HTGF, gesprochen – über die Anfänge von paddy, das Marktpotenzial von EdTech und eine Vision für die Schule der Zukunft. 

Matty, wie seid ihr auf die Idee gekommen, paddy zu gründen? Gab es konkrete Momente in eurer Schulzeit, die euch gezeigt haben: „Hier läuft etwas falsch, das ändern wir“? 

Matty Frommann: Wir haben tatsächlich schon als Schüler gestartet, eine Fortbildung für Lehrkräfte zu geben. Wir kommen aus Lehrerhaushalten, zumindest die allermeisten. Bei meinen Mitgründern sind es direkt die Eltern und bei mir im familiären Umfeld. Dadurch haben wir immer schon die Überforderung mit den digitalen Medien, aber auch Themen wie Arbeitsbelastung und Lehrkräftemangel mitbekommen, vor allem währen der Corona- Zeit. 

Viele Lehrkräfte hassen das Thema Digitalisierung inzwischen regelrecht, weil sie sagen: Es ist ein Add-on, das hilft mir nicht weiter. Die vorhandene Software löst nicht das tatsächliche Problem – und das war quasi die Gründungsidee von paddy. Die Pandemie war ein Beschleuniger.  Genau da sind wir dann reingegangen. 

Wie habt ihr euch kennengelernt? Was war dein erster Eindruck, Felix, als du Matty, Lukas und Tobias kennengelernt hast? 

Felix Assion: Matty war schon länger im Kontakt mit dem HTGF.  Mein erstes Gespräch mit Matty war dann Anfang März und kurz danach gab es auch die erste gemeinsame Pitch-Runde. Mein erster Eindruck war vor allem, dass Matty enorm professionell ist, schon sehr viel Domain Expertise im EdTech-Bereich mitbringt und auch ein gesundes Selbstbewusstsein in dem ganzen Prozess gezeigt hat. Wenig später habe ich das Team dann in Bielefeld besucht und gemerkt, mit was für einer Energie die Jungs dabei sind und wie viel Struktur sie auch schon aufgebaut haben, vor allem bei Themen wie Vertrieb und Go-to-Market. Für mich war dieser Besuch ein Gamechanger Moment und mir war klar, dass ich diesen Deal auf jeden Fall ermöglichen und umsetzen will. Danach hat das gemeinsame Arbeiten noch einmal ein ganz anderes Tempo aufgenommen. 

Matty, war es eine Herausforderung, Vertrauen aufzubauen – besonders als junge Gründer? Gab es Reaktionen von Lehrkräften nach dem Motto: „Was wollen die denn uns beibringen?“  

Matty Frommann: Zunächst hatten wir eine gesunde Naivität, die uns ins Machen gebracht hat. Das war schön für den Start und auch danach haben wir tatsächlich eher davon profitiert, dass wir so jung waren. Uns wurde immer geglaubt, dass wir den Schmerzpunkt als Schüler selbst erlebt haben, dass wir nicht weit weg sind und dass wir beide Zielgruppen – Lehrer und Schüler – immer mehr miteinander verbinden können. Das war eher der Door-Opener. 

Wie siehst du das Marktpotenzial von paddy, Felix?  

Felix Assion: Das ist kein einfaches Thema. EdTech oder Education, gerade wenn es eine B2G-Komponente hat, ist ein schwieriges Feld – insbesondere aus VC-Perspektive. Der große Hype der Coronajahre ist vorbei. Statistisch sieht man seit 2022 Year over Year einen starken Rückgang der Investments oder des Investmentvolumens in diesem Bereich. Wenn man sich aber den Bildungsmarkt mal anschaut, ist dieser ähnlich groß wie Insurance, Health oder auch Mobility. Historisch gesehen ist der Markt zudem ziemlich kapitaleffizient. Das Verhältnis zwischen Bewertung und dem benötigten Kapital ist im Education-Bereich sehr positiv. Ich glaube, dass paddy ein enorm gutes Timing hat. Lehrkräfte haben erste Erfahrungen mit KI-Tools gesammelt und merken: Die perfekte dedizierte Lösung für uns gibt es noch nicht. Gleichzeitig steigt der Druck bei dieser Berufsgruppe enorm, wie aktuelle Studien – etwa von der Bitkom¹ – zeigen. Matty kennt sich da besser aus, aber wir haben erst seit den Corona-Jahren die Situation, dass auch die Hardwareausstattung quasi optimal für solche Business Cases ist. Das heißt, eigentlich kommt gerade alles perfekt zusammen. Ich persönlich blicke daher sehr bullish auf die nächsten Jahre mit paddy. 

Matty Frommann: Historisch betrachtet haben zwei Arten von EdTech-Cases immer gut funktioniert: Entweder man geht sehr nischig rein – zum Beispiel mit einer Weiterbildungsplattform für Zahnärzte – oder man deckt eine große Bandbreite ab, etwa mit einem Cloud-System für Schulen, von dem alle profitieren können. 

Ich glaube, dass wir jetzt mit paddy und generell durch das Thema KI die Chance haben, beides zu verbinden und damit einen riesigen Markt zu erschließen. Jede Lehrkraft unterstützt jeden Schüler individuell so gut sie kann und ermöglicht es gleichzeitig, die breite Masse zu erreichen. 

Welchen Rat würdet ihr jungen Gründer:innen geben? Gibt es vielleicht gerade im EdTech-Bereich Hürden?  

Felix Assion: Im EdTech-Bereich, noch viel mehr als in anderen Branchen, reicht es nicht, ein starkes, innovatives Produkt zu haben. Man merkt früh – auch im Fundraising – dass das Thema sich in Richtung Vertrieb, Sales und Go-to-Market bewegt und dass sehr früh erwartet wird, dass schon Erfahrungen gesammelt wurden und eine klare Strategie vorhanden ist. Deshalb rate ich Teams, sich mehr Zeit zu nehmen als in anderen Branchen, wo oft ein MVP und ein Pitchdeck genügen. 

Wenn es über paddy heißt, dass sie „in sechs Monaten 1 Mio. geraised“ haben, dann ist das nur die halbe Wahrheit – davor liegt meist eine lange Phase, in der Businessmodell und Dynamiken entwickelt sowie Schulen und Lehrkräfte verstanden werden mussten. 

Wenn man als Team dann an dem Punkt ist und wirklich bereit für eine Finanzierungsrunde, sollte man sich auch noch Zeit nehmen, um zu prüfen, welche Investoren wirklich passen und genau hinschauen: Welche Mehrwerte können uns neben Kapital wirklich weiterhelfen? So viele sind das gar nicht und ich glaube, dass das Team dies am Ende sehr gut gelöst hat. 

All das war Teil der Reise. Daher wäre mein Hauptratschlag: sich Zeit nehmen, Strukturen aufbauen – und das betrifft nicht nur das Produkt selbst. 

Matty Frommann: Mein Rat: Alles auf Vertrieb setzen, möglichst schnell viele Testpiloten starten und – ganz wichtig im EdTech-Bereich – bezahlende Kunden gewinnen. Das sollte das Kernziel sein. Marketing wird spannend, wenn man auf eine kritische Masse an Kunden skaliert und verschiedene Kanäle aufbaut. Aber das Allerwichtigste sind die ersten 50 Kunden. Auch wir haben mit den ersten 50 paddy-Kunden angefangen – und das ist nicht in zwei Monaten passiert. Es hat Jahre gedauert, die richtigen Ansprechpartner zu gewinnen, in den relevanten Gremien vertreten zu sein, auf den passenden Netzwerkevents präsent zu sein und den Markt zu verstehen.  

Vielen Dank für eure Zeit und die Insights!

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1. Bereits jede zweite Lehrkraft hat KI für die Schule genutzt | Bitkom Research ↩︎

HTGF Deep-Tech-Matrix: Orientierung im Wachstumsprozess technologiegetriebener Startups

Deep-Tech-Unternehmen entwickeln Technologien, die ganze Branchen verändern können. Das macht sie attraktiv – vor allem für Investoren. Doch viele Startups tun sich schwer, ihr Potenzial verständlich zu vermitteln.

Häufig fehlt eine klare, konsistente Kommunikation. Die HTGF-Experten Dr. Gernot Berger, Dr. Olaf Joeressen und Yann Fiebig haben sich dieser Herausforderung gewidmet. In einem umfassenden Paper zeigen sie, worauf es bei Deep-Tech-Startups wirklich ankommt – und stellen mit der HTGF Deep-Tech-Matrix ein praxisnahes Werkzeug vor. 

Deep Tech steht für technologische Innovationen mit wissenschaftlicher Tiefe. Ob KI, Robotik, neue Materialien oder Biotechnologie: Deep-Tech-Unternehmen arbeiten nicht an kurzfristigen Convenience-Lösungen, sondern an Antworten auf grundlegende gesellschaftliche und industrielle Herausforderungen. Der aktuelle Boom in der Deep-Tech nährt bei vielen die Hoffnung, Innovationskraft langfristig zu sichern. Vor allem Investoren sehen darin die Chance, durch tiefgreifende Transformation attraktive Renditen zu erzielen. 

Der Deep-Tech-Disconnect: Warum viele Technologien überzeugen – aber Investoren trotzdem zögern 

Trotz aller Ambitionen erleben viele Deep-Tech-Gründer in der Praxis eine harte Realität: Ihre technologischen Durchbrüche stoßen bei Investoren auf Zurückhaltung. Nicht wegen mangelnder Qualität – sondern wegen eines fehlenden gemeinsamen Verständnisses. Dieses Spannungsfeld wird als Deep-Tech-Disconnect bezeichnet. Es beschreibt die strukturelle Lücke zwischen dem Entwicklungsmodell technologiegetriebener Startups und den Erwartungen klassischer Venture-Capital-Investoren. Denn viele Investmentmodelle orientieren sich bis heute stark an der Dynamik von Software-Startups: schnelle Minimal Viable Products (MVPs), frühes Nutzerfeedback, geringe Kapitalbindung. Deep-Tech-Unternehmen funktionieren anders. Sie brauchen lange Entwicklungszeiten, hohe Investitionen – und erreichen Marktreife meist deutlich später. 

Daher braucht es im Deep-Tech-Bereich eine Equity Story, die über klassische Pitch-Kriterien hinausgeht. Sie muss ein großes, bislang ungelöstes Kundenproblem klar benennen – und zeigen, warum gerade dieser wissenschaftlich-technologische Ansatz der richtige Weg zur Lösung ist. Ebenso entscheidend: Warum genau dieses Team in der Lage ist, daraus ein marktfähiges Produkt zu entwickeln. Der technologische Vorsprung muss greifbar sein – durch Schutzrechte, wissenschaftliche Substanz und die Kombination aus Forschungsexzellenz und Umsetzungskompetenz. Und nicht zuletzt braucht es eine realistische Roadmap: mit klaren Meilensteinen, passenden Finanzierungsphasen und einem belastbaren Plan, wie die Technologie vom Labor in den Markt findet. 

Die Deep-Tech-Matrix: Orientierung im komplexen Wachstumspfad 

Wie lässt sich der Fortschritt eines Deep-Tech-Startups jenseits von Umsatz und MVP fundiert beschreiben? Die HTGF Deep-Tech-Matrix bietet ein praxistaugliches Werkzeug, um den Weg von der wissenschaftlichen Idee zum skalierbaren Unternehmen zu planen, zu strukturieren und zu kommunizieren. Sie hilft Gründerteams, ihre Equity Story klar aufzubauen – und schafft eine gemeinsame Sprache mit Investoren. 

Die Matrix basiert auf zwei zentralen Dimensionen: dem technologischen Reifegrad (TRL) und der Sicherheit über das Vorhandensein eines großen Marktes. Der technologische Reifegrad orientiert sich an international anerkannten TRL-Skalen – von der Grundlagenforschung (TRL 1–2) über den Proof-of-Concept (TRL 3–4) bis hin zur marktreifen Lösung (TRL 8–9). Erfolgreiche Deep-Tech-Startups wissen genau, welche Schritte notwendig sind, wann welche Meilensteine erreicht werden – und was sie bereits potenziellen Kunden zeigen können. 

Die zweite Dimension – der Markt – wird häufig unterschätzt. Doch gerade für spätere Finanzierungsrunden ist entscheidend, ob der adressierte Markt bereits bewiesen ist, welches Wachstumspotenzial besteht und ob ein klarer Anwendungspull vorliegt. Die Matrix bewertet daher auch, wie gut das Kundenproblem verstanden ist und wie realistisch die Chancen auf Marktdurchdringung sind. 

Jede Zelle der Matrix steht für eine Kombination aus technologischem Reifegrad und Marktreife. Der ideale Entwicklungspfad eines Startups führt schrittweise nach oben rechts: zu einer skalierbaren Technologie in einem großen, validierten Markt. Dabei lassen sich typische Phasen abbilden – von der frühen Konzeptidee ohne klaren Marktbezug („No Money Land“) über Pre-Seed und Seed bis hin zur Series A und B, in denen Skalierung und wiederkehrende Umsätze im Fokus stehen. 

Die Matrix in der Praxis 

Ein Beispiel aus der Praxis zeigt, wie die Matrix angewendet werden kann: Ein Startup aus dem Bereich technischer Simulation entwickelte früh einen cloudbasierten Prototyp, der eine bislang vernachlässigte Zielgruppe adressierte – Ingenieur:innen ohne Zugang zu klassischen, teuren CAD-Tools. Die technologische Machbarkeit war vielversprechend, das Marktpotenzial anfangs noch unklar. Der Einstiegspunkt lag also in einem mittleren Reifegrad und einem wenig erschlossenen Marktsegment. Der Fortschritt gelang durch eine klar definierte Go-to-Market-Strategie, systematisches Produktmanagement und wachsende Kundenresonanz. Eine überzeugende Equity Story – mit einem starken Problemfokus, einem belastbaren Fahrplan und einer klaren Verbindung zwischen Technologie, Markt und Team – spielte dabei eine zentrale Rolle. 

Fazit: Ein gemeinsames Verständnis schaffen – von Anfang an 

Die HTGF Deep-Tech-Matrix ist mehr als ein Analysewerkzeug – sie ist ein strategischer Kompass. Sie unterstützt Gründer:innen dabei, ihre Equity Story strukturiert zu entwickeln, zentrale Meilensteine zu definieren und den eigenen Fortschritt nachvollziehbar zu kommunizieren. Gleichzeitig schafft sie ein gemeinsames Verständnis zwischen Startups und Investor:innen – mit klarer Sprache, realistischen Erwartungen und einem fundierten Plan. 

Für Investor:innen bietet die Matrix Orientierung: Sie macht deutlich, welcher technologische Reifegrad und welche Marktentwicklung in den jeweiligen Finanzierungsphasen sinnvoll und realistisch sind. So wird aus Unsicherheit eine fundierte Entscheidungsgrundlage. Kurz gesagt: Die Deep-Tech-Matrix bringt Struktur in komplexe Entwicklungen – und schafft bessere Voraussetzungen für erfolgreiche Finanzierungen und nachhaltiges Wachstum. Denn auch das nächste Deep-Tech-Unicorn beginnt mit einer klaren Geschichte.