This is how we did it – Folge 3 mit Dr. Jannik Lockl von inContAlert

Die Entscheidung, ein eigenes Start-up zu gründen, ist immer eine Herausforderung. In unserer Reihe „This is how we did it“ sprechen wir mit Gründer:innen aus unserem Portfolio, die in herausfordernden Zeiten ihre ersten Erfahrungen als Unternehmer:innen gemacht haben. Wertvolle Tipps und Erfahrungen aus erster Hand. In der dritten Folge sprechen wir mit Dr. Jannik Lockl, Mitgründer von inContAlert, über seine Gründungserfahrung. Das 2022 gegründete MedTech-Startup entwickelt ein Sensorgerät zur Überwachung des Blasenfüllstands bei Patient:innen mit neurogener Blasenfunktionsstörung. Die KI-basierte Lösung ermöglicht den Betroffenen eine rechtzeitige Blasenentleerung und schützt vor unkontrolliertem Harnabgang oder einer gesundheitsschädlichen Überdehnung der Blase.

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Was war eure wichtigste Erkenntnis aus dieser Zeit?
Rückschläge sind in Zeiten großer Veränderungen ganz normal! Statt gleich aufzugeben, sollte man sich im Team zusammensetzen und gemeinsam an einer Lösung arbeiten, die einen gestärkt aus der Situation hervorgehen lässt.

Gab es Überraschungen?
Die extreme Offenheit der Betroffenen hat uns ein Stück weit überrascht, zumal wir keine Mediziner sind. Wir wussten zwar, welche Nachfrage nach einem derartigen Produkt besteht, sind jedoch immer wieder beeindruckt, welch unterschiedliche Hintergründe es für das Interesse an unserem Produkt gibt und wie engagiert Betroffene sind unsere Entwicklung voranzutreiben. Das gibt uns realistische Einblicke in das Leben der Patient:innen und motiviert uns täglich an dem Produkt weiterzuarbeiten.

Worauf sollten Gründer:innen besonders achten, wenn sie jetzt ein Start-up gründen?
Es ist wichtig, dass man sich ausführlich mit der Idee beschäftigt und sich vorab über Wettbewerber, aber auch die Nachfrage nach dem neuen Produkt in diesem Bereich informiert. Natürlich sind ein ausbalanciertes Team sowie der Spaß und Wille zu Gründen essenziell. Es gibt zahlreiche Möglichkeiten Unterstützung bei einer Gründung zu bekommen, die man auf jeden Fall wahrnehmen sollte.

Was möchtet ihr unseren Leser:innen noch mit auf den Weg geben?
Beschäftigt euch mit den wirklichen Problemen der Gesellschaft. Denkt dabei disruptiv, out-of-the-box. Nur so lassen sich bahnbrechende Ideen und Lösungen finden, die unsere Gesellschaft und damit die Lebensqualität unserer Mitmenschen verbessern.

Wie doinstruct die Schulung von Frontline Workern revolutioniert

Frontline Worker sind diejenigen, die den direkten Kontakt mit den Kunden, den Produkten oder den Maschinen haben, z.B. Lager-, Produktions-, Pflege- oder Verkaufspersonal. Sie sind oft das Gesicht und das Herz eines Unternehmens, aber auch diejenigen, die am wenigsten Zugang zu digitalen Schulungen, aber den höchsten Schulungsbedarf haben. Das will das HTGF-Portfoliounternehmen doinstruct ändern, das eine innovative Plattform für die Schulung von Frontline Workern anbietet. Das Startup aus Osnabrück hat seit 2021 eine beeindruckende Wachstumsgeschichte hingelegt. Wir haben uns mit Charlotte Rothert, Mitgründerin und CEO von doinstruct und Christian Arndt, Principal beim HTGF, zusammengesetzt, um mehr über die Gründungsgeschichte, die jüngste Finanzierungsrunde mit Creandum und die Vision des Startups zu erfahren.

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Charlotte, wie seid ihr zur Idee für doinstruct gekommen?
Charlotte Rothert: Ich bin gelernte Landwirtin und habe Großbetriebe restrukturiert, also Betriebe mit vielen Mitarbeitenden mit ganz unterschiedlichen Hintergründen. Dabei habe ich gelernt, wie wichtig gut geschulte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für den Erfolg und die Produktivität eines Betriebes sind. Ich habe viel Zeit in das Training investiert, aber ich habe keine digitale Lösung gefunden, die meinen Ansprüchen genügte. Fast alle Lösungen waren von Schreibtischtätern für Schreibtischtäter gemacht, aber nicht für die 80% der Bevölkerung in operativen oder gewerblichen Bereichen.

Dann hat mich Thorsten kontaktiert, mein heutiger Mitgründer, der das gleiche Problem in der Industrie hatte. Er hatte ein E-Learning im Einsatz, das nur Büromitarbeitende erreichte. Zusätzlich gab es eine App, aber die hatte nur 30% Download-Rate. Also gab es eine große Lücke zwischen den Schulungsangeboten und den Bedürfnissen der Frontline Worker.

Also habe ich meinen zweiten Mitgründer Daniel ins Boot geholt, das technische Brain hinter doinstruct. Wir haben recherchiert, ob es ein Tool gibt, das barrierefrei, einfach, multilingual, voll integriert und automatisiert in die bestehende IT-Infrastruktur jeden Mitarbeitenden erreicht.  Und schlussendlich nichts gefunden, was uns überzeugt hat. Anschließend haben wir 1000 Mitarbeitende befragt, wie Schulungen aussehen müssen, damit sie jeden erreichen. Wir haben den ersten Prototypen gebaut und schnell iteriert. Später ist Thorsten dann als Mitgründer eingestiegen. Er war so begeistert von der Idee, dass er dabei sein wollte. Und vor ein paar Wochen kam Mona dazu, unsere vierte Mitgründerin, eine absolute Produktkoryphäe, die uns mit ihrer Erfahrung optimal ergänzt.

Was macht doinstruct und wie profitieren die Mitarbeitenden sowie das Unternehmen?
Charlotte Rothert: Mitarbeiterschulungen für Frontline-Worker waren noch nie so einfach wie mit doinstruct. Viele Unternehmen erreichen ihre Mitarbeiter ohne festen Desktop-Arbeitsplatz nicht und schulen diese umständlich über Computer, die in der Produktion stehen oder in langen Präsenzschulungen. Die Schulungsquoten sind schlecht, nicht gut nachhaltbar und für die Mitarbeitenden aufgrund von Sprachbarrieren und teils mangelnden Sprachkenntnissen nicht verständlich. Mit doinstruct können die Schulungen vollautomatisiert, jederzeit und überall auf dem Smartphone oder Tablet absolviert werden, ohne einen Desktop-Arbeitsplatz oder eine E-Mail-Adresse zu benötigen. Und ganz wichtig, vor dem ersten Arbeitstag in der jeweiligen Muttersprache des Mitarbeitenden.

Außerdem haben erkannt, dass es in jeder Branche viele Pflichtschulungen gibt, die zu 80% gleich sind und aufwändig in jedem Unternehmen aktualisiert werden müssen. Und genau diese Schulungen stellen wir unseren Kunden als Library zur Verfügung. Über 100 Videos in 20 Sprachen, kurz und knackig mit Storytelling-Elementen. Die Kunden können dann die Schulungen nach ihren Bedürfnissen individuell kombinieren oder anpassen, zum Beispiel mit einem kurzen Reel oder bestehenden Materialien ergänzen.

So können sie ihre Mitarbeitenden automatisiert auf dem neuesten Stand halten und dabei bis zu 70% der Schulungskosten einsparen und die Implementierungszeiten von teilweise mehr zwei Monaten auf zwei Stunden reduzieren. Wir tracken auch die Schulungsergebnisse und die Lernfortschritte, so dass die Unternehmen immer wissen, wer welche Qualifikation hat und wie effektiv die Schulungen sind. Oder Audits oder Kontrollen auf Knopfdruck vorbereiten können.

Christian, wie bist du auf doinstruct aufmerksam geworden und was hat dich überzeugt, zu investieren?
Christian Arndt: Ich bin auf doinstruct aufmerksam geworden, als ich einen Vortrag beim Venture Club in Münster gehalten habe. Mitgründer Thorsten war im Publikum und hat mich danach angesprochen und wir sind in Kontakt geblieben. Überzeugt haben mich das Team und das Produkt. Ich hatte von Anfang an ein gutes Gefühl, dass das menschlich passen würde. Zudem lösen sie ein echtes Problem, das viele Unternehmen haben, die Frontline Worker beschäftigen. Und sie haben das nicht aus einem der großen Startup-Hotspots heraus gemacht, sondern aus Osnabrück, wo sie auch einen guten Draht zu ihrer Zielgruppe haben. Außerdem haben alle drei einen relevanten Track Record in dem Bereich, in dem sie unterwegs sind. Sie haben also das Know-how, das Netzwerk und die Leidenschaft, um ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen. Und das haben sie auch in den letzten zwei Jahren bewiesen.

Und wie hat sich die Zusammenarbeit zwischen euch gestaltet?
Charlotte Rothert: Wir haben sehr viel von Christian und dem HTGF gelernt. Er hat uns immer gut kalibriert, uns Tipps gegeben, Podcasts empfohlen, uns zu Veranstaltungen eingeladen. Er war unser Cheerleader und hat immer die Werbetrommel gerührt, aber auch unser Sparringspartner. Er hat uns immer die richtigen Fragen gestellt, uns gefordert, uns gefördert, uns unterstützt. Er war immer erreichbar, wenn wir mal einen Rat brauchten oder eine Idee hatten.

Christian Arndt: Ich kann das nur zurückgeben. Das Team war immer sehr offen, ehrlich und proaktiv. Wir hatten nie das Gefühl, dass irgendwas verheimlicht oder geschönt wurde, so dass wir immer auf Augenhöhe ins Sparring gehen konnten. So konnten wir Herausforderungen und Strategien diskutieren und gemeinsam Lösungen finden. Das Team hat auch immer sehr viel Eigeninitiative gezeigt, sich weitergebildet und weiterentwickelt. Man konnte ihnen praktisch beim Wachsen zuschauen, sowohl auf persönlicher als auch auf unternehmerischer Ebene.

Charlotte, ihr habt gerade eine 7,6 Mio. € Seed-Finanzierung mit Creandum abgeschlossen. Wie habt ihr das erlebt?
Charlotte Rothert: Wir haben uns gefragt: Mit wem wollen wir arbeiten, wo wollen wir hin, wer passt zu unserer Reise? Wir hatten eine Longlist, aber Creandum war von Anfang an einer unserer Wunschpartner. Viele Investoren haben immer wieder Interesse bekundet, aber wir haben sie zunächst vertröstet, weil wir erst mal unsere Zahlen bringen und unseren Job machen wollten. Als das Interesse so groß wurde, dass wir es nicht mehr ignorieren konnten, haben wir gesagt: OK, dann machen wir jetzt einen zügigen Fundraising Prozess. Und das war wirklich eine schnelle Runde. Wir haben innerhalb von elf Tagen ein Termsheet bekommen. Das war eine Mischung aus guter Execution und einer guten Vorarbeit. Und natürlich an Creandum, die einfach wissen, wie man großartige Fundraising-Prozesse macht und uns dazu gebracht hat, 25 anderen Investoren abzusagen.

Christian Arndt: Ich denke, der Erfolg zeigt, dass das Team ein Produkt entwickelt hat, das einen echten Marktbedarf erfüllt und die Kundenprobleme effektiv löst. Das ist die Basis, um so eine Finanzierungsrunde überhaupt möglich zu machen. Die Finanzierungsrunde ist  ist ein wichtiger Meilenstein auf dem Weg zu einem marktführenden Unternehmen. Das Fundament dafür hat das Team durch seine hervorragende operative Arbeit und seinen Fokus auf die Kundenbedürfnisse und das Produkt gelegt.

Und was sind jetzt die nächsten Schritte und Ziele für doinstruct?
Charlotte Rothert: Wir haben noch viel vor. Wir wollen in neue Verticals expandieren, denn wir glauben, dass unsere Lösung für viele Branchen relevant ist. Heute sind wir in der Lebensmittelindustrie, der Logistik und der Baubranche unterwegs. Kurzfristig werden wir auch Manufacturing abdecken. Wir wollen auch international wachsen, denn wir haben Kunden, die auch Standorte außerhalb von Deutschland haben, die auch mit uns arbeiten wollen. Wir haben schon 20 Sprachen im Angebot, das ist ein großer Vorteil. Wir wollen auch unsere Technologie weiterentwickeln, vor allem im Bereich AI-Enablement. Wir wollen das Thema Content-Erstellung noch smarter und automatisierter machen. Wir haben das große Ziel, 2026 nur noch 10% human-generated Content anzubieten. Wir wollen auch weitere Produkte entwickeln, zum Beispiel haben wir gerade ein Besuchermodul gelauncht, das nicht nur die Mitarbeitenden, sondern auch Besucher und externe Dienstleister schult.

Was sind eure wichtigsten Ratschläge an Gründerinnen und Gründer in der Frühphase?
Christian Arndt: Mein wichtigster Ratschlag ist, sich immer auf die Problemlösung beim Kunden zu fokussieren. Wenn man das nicht macht, hat man am Ende ein Produkt, das niemand braucht. Das hat doinstruct perfekt gemacht, sie haben immer den Kunden im Blick gehabt, haben immer Feedback eingeholt, haben immer optimiert, und schlussendlich einen guten Product-Market-Fit erreicht. Und das hat sich dann auch in den Zahlen und in den Ergebnissen gezeigt.

Charlotte Rothert: Ich glaube, es war auch sehr gut, dass wir in der Krise gegründet haben. Das hat uns gezeigt, wie wichtig es ist, antizyklisch zu arbeiten, also sich nicht von den äußeren Umständen beeinflussen zu lassen, sondern sich auf seine Stärken zu besinnen, seine Chancen zu nutzen, seine Position zu finden. Ein anderer Ratschlag, den ich noch geben würde, ist, sich nicht zu schämen, wenn man etwas früh veröffentlicht, das noch nicht perfekt ist. Wir haben das auch gemacht, wir haben unseren MVP rausgehauen, der war noch nicht die geilste Lösung auf dem Planeten, aber er hat einen klaren Pain gelöst und wir konnten ihn verkaufen. Wir haben erst mal 1000 Leute befragt, Prototypen gebaut, ausgetestet, weitergemacht. Erst dann sind wir in die Perfektion gegangen. Das war, glaube ich, das, was uns zu Beginn am meisten geholfen hat.

Vielen Dank euch für diese spannenden und wertvollen Einblicke!

Rückblick: HTGF Family Day 2024 in Berlin

Am neuen Standort in Berlin, der STATION, konnten wir den Teilnehmenden beim Family Day noch bessere Möglichkeiten für persönlichen Austausch und Networking bieten. Rund 1.300 Investor:innen, Gründer:innen und Vertreter:innen von Unternehmen und Ökosystemen nutzten diese Gelegenheit in tausenden 1-on-1 Meetings.

Unsere beiden Bühnen boten jede Menge Inspiration mit Keynotes, Impulsvorträgen und Panels. Zusätzlich rundeten ausgewählte MasterClasses zu verschiedenen Themen das Programm ab. Auf der Vision-Stage präsentierten sich unsere Start-ups aus den Bereichen Digital Health bis Climate Tech den interessierten VCs und Corporates.

Unternehmerin Verena Pausder, Vorstandsvorsitzende des Startup Verbands, bot einen frischen Blick auf den Standort Deutschland. Der Vortrag von Vizekanzler und Bundesminister für Wirtschaft und Klimaschutz, Robert Habeck, in dem er den HTGF Opportunity ankündigte, war der Höhepunkt des ersten Tages. Auch der Auftritt von Generalleutnant Ingo Gerhartz, Generalinspekteur der Luftwaffe, am Mittwoch fand großes Interesse beim Publikum.

Viele unserer Portfolio- und Partnerunternehmen nutzten auch die erweiterte Ausstellungsfläche. Der Seed-Club bot am Dienstagabend einen gelungenen Abschluss in entspannter Atmosphäre, begleitet von einem exklusiven Auftritt von BC & the VCs.

Wir freuen uns schon auf das nächste Jahr: am 20. und 21. Mai 2025, wieder in der STATION Berlin.

Interview mit Fabian Dudek von GlassDollar: Start-up-Innovationen systematisch nutzen

Wir haben uns mit Fabian Dudek, Gründer und CEO von GlassDollar, zusammengesetzt, um zu erfahren, wie etablierte Unternehmen systematisch Start-up-Innovationen nutzen können. GlassDollar hilft Unternehmen dabei, schnell die richtigen Lösungen zu finden und Wettbewerbsvorteile durch erfolgreiche Partnerschaften und Proof-of-Concepts zu sichern. Fabian gibt Einblicke in Innovationsmethoden und teilt seine Tipps für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.

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Wenn die gesuchte Lösung bereits im Markt verfügbar ist, gibt es die Optionen Invest und Partner. Invest bedeutet, dass das Unternehmen in Start-ups investiert und dabei eine Minderheitsbeteiligung erwirbt. Partner umfasst Venture Clienting und Corporate Startup Partnering. Beim Venture Clienting geht es darum, externe Innovationen für interne Vorteile zu nutzen. Hierbei wird schnell und effizient auf die Technologien von Start-ups zugegriffen. Corporate Start-up Partnering fördert gegenseitiges Wachstum durch engere Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Start-ups. Die Synergie ist entscheidend: Start-ups bringen Innovation und Flexibilität ein, Unternehmen bieten Größe, Marktkenntnis und Ressourcen.

Wann ist es sinnvoll, selbst in Start-ups zu investieren, und wann sollte man die Technologien direkt nutzen?
Fabian: Es muss nicht unbedingt ein Entweder-oder sein. Oft arbeiten Venture Clienting Units (VCUs) mit Corporate Venture Capital (CVC) zusammen. Eine VCU ist oft der Start, da sie kostengünstiger und schneller umzusetzen ist – ein Proof of Concept (PoC) kostet typischerweise unter €100.000. VCUs können somit mehr Transaktionen durchführen und schneller Ergebnisse liefern.

Das bedeutet jedoch nicht, dass Start-up-Partnering dem Risikokapital überlegen ist. Beide Ansätze ergänzen sich. VCUs identifizieren und testen neue Technologien in PoCs, die dann potenzielle Investitionsziele für CVC werden können. Dies stellt sicher, dass die Investitionen strategisch relevant und validiert sind.

Welche Best Practices würdest du einem Unternehmen empfehlen, das Venture Clienting als Innovationstool in Betracht ziehen?
Fabian: Venture Clienting ist im Kern die Professionalisierung der Zusammenarbeit zwischen etablierten Unternehmen und Start-ups. Da bestehende Lösungen getestet werden, ist der Prozess oft schnell profitabel. GlassDollar hat im März 2024 eine großangelegte Studie veröffentlicht, die die finanzielle Tragweite von über 66.422 Corporate-Startup-Beziehungen verdeutlicht. Wichtig ist, dass der Prozess nach einem erfolgreichen PoC nicht endet. Die validierte Lösung muss tatsächlich im Unternehmen verankert werden. Hier sind die interne Kommunikation und das Aktivieren der richtigen Abteilungen entscheidend.

Zu Beginn sollten Unternehmen drei bis fünf PoCs durchführen, um zu beweisen, dass sich der Aufwand lohnt. Dafür sollte mindestens eine Person ein Drittel ihrer Zeit für sechs bis zwölf Monate aufwenden und mit einem kleinen, sechsstelligen Budget kalkulieren. Nach einem erfolgreichen PoC sollte die Lösung im Unternehmen implementiert werden. Langfristig ist es entscheidend, die Herausforderungen des Unternehmens zu verstehen und intern möglichst viele Beteiligte einzubinden.

Und wie kann man den Mehrwert dieser Projekte quantifizierbar und verständlich nachweisen?
Fabian: Der Mehrwert wird auf der Business-Case-Ebene gemessen, also den direkten geschäftlichen Nutzen. Dazu zählen beispielsweise Arbeitszeitreduzierung, Einhaltung von Vorschriften, Reduzierung von Ausschuss oder Erschließung neuer Umsatzpotenziale. Es ist wichtig, diese Erfolge langfristig zu tracken und mit einem ROI verständlich zu machen.

Hast du weitere Tipps für neu startende Venture Clienting Units?
Fabian: Innovationsteams sollten mit einfacheren Projekten starten, um Vertrauen und Aufmerksamkeit im Unternehmen aufzubauen. Lean PoCs, die schnelle Erfolge und positiven ROI demonstrieren, sind ein guter Einstieg. Beispiele hierfür sind neue Softwarelösungen im Marketing oder HR, die Kosten einsparen oder eine Lösung, die Logistikrouten optimiert. Solche Projekte sind minimalinvasiv, aber bieten ein fruchtbares Momentum. Es ist zudem ratsam, am Anfang Expert:innen hinzuzuziehen. Diese helfen, die ersten PoCs erfolgreich umzusetzen und von den Vorteilen des Venture Clienting zu profitieren.

Und welche Ratschläge hast du für Start-ups, die mit etablierten Unternehmen zusammenarbeiten wollen?
Fabian: Start-ups sollten den Zugang zu ihrem Produkt besonders leicht machen. Anschauliche und verständliche Präsentationen erleichtern es der Venture Clienting Unit, die Lösung intern zu pitchen und den Mehrwert zu quantifizieren. Wir freuen uns natürlich immer über neue Einträge in unserer Datenbank.

Vielen Dank, Fabian, für diese Einblicke!

Kein „nice-to-have”: Warum Diversität bessere Unternehmen schafft

Start-ups, die auf eine gute Unternehmenskultur setzen, sind erfolgreicher. Dazu gehören die Einhaltung von ESG-Kriterien (Environmental-Social-Governance) ebenso wie gelebte Diversität. Wir sprechen mit Claudia Raber, ESG-Managerin und Principal beim HTGF, und Barbara Lutz, Gründerin der Gleichstellungsberatung FKi Diversity For Success. Sie ist auch die Initiatorin des Impact of Diversity Award.

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Warum ist es für Start-ups heute so wichtig, sich intensiv mit dem Thema ESG auseinanderzusetzen?
Claudia Raber: Weil auch für Start-ups gilt, dass sie erfolgreicher sind, wenn sie sich mit diesen Themen auseinandersetzen. ESG fördert das Umsatzwachstum von Unter- nehmen, indem es ein besseres Pricing ermöglicht und langfristigere Investitionen fördert. Denn: Konsument:innen sind eher bereit für „grüne Produkte“ mehr Geld auszugeben. Außerdem werden ESG-konforme Start-ups oftmals bei der Finanzierung bevorzugt behandelt. Das heißt, sie haben bessere Chancen, an Kapital zu kommen. Und ESG sorgt für eine bessere Unternehmenskultur. Stichwort Diversity, ein wichtiger Teil vor allem des sozialen Aspekts von ESG.

Dann bleiben wir bei dem Thema. Barbara, du arbeitest bereits lange in der Start-up-Szene und hattest immer wieder mit Diversität in diesem Bereich zu tun. Wo siehst Du für Start-ups die größten Vorteile von Diversity im Team?
Barbara Lutz: Diverse Teams bieten zahlreiche Vorteile! Denn sie fördern eine offene und inklusive Unternehmenskultur, in der sich Mitarbeitende gehört und respektiert fühlen. Dies trägt zur Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit bei und stärkt die Innovationskraft des Unternehmens. Zudem hilft Vielfalt im Team, ein diverses Kundensegment besser anzusprechen und somit das Wachstum und den Erfolg des Start-ups zu fördern. Es ist verständlich, dass in der ersten Phase oft andere Prioritäten herrschen, allerdings ist nicht zu vernachlässigen, wie wichtig vor allem auch Diversität für Investoren geworden ist.

Warum tun sich manche Start-ups bei diesem Thema so schwer?
Claudia Raber: Betrachten wir speziell den naturwissenschaftlich-technischen Bereich: Hier überwiegen die männlichen Studierenden. Daher ist es auch nicht verwunderlich, dass gerade zu Beginn einer Unternehmensgründung mehr Männer im Team sind. Spätestens, wenn die Teams wachsen, sollte dann auf einen vielfältigeren Hintergrund geachtet werden. Das betrifft nicht nur das Geschlecht. Hier geben wir beim HTGF unseren Portfolio-Unternehmen gezielt Hilfestellung und vermitteln Verständnis.

Was können Gründer:innen konkret tun, um mehr Diversität in den Teams zu erreichen?
Barbara Lutz: Handeln und sensibel Kommunizieren. Die zwei wichtigsten Aspekte. Und wenn ich von sensibler Kommunikation spreche, meine ich inklusive Kommunikation: Wie kann ich kommunizieren, dass sich alle angesprochen fühlen. Innerhalb des Teams aber auch außerhalb für zukünftige Teammitglieder: Wie formuliere ich Texte auf meiner Website? Wie präsentiere ich mein Unternehmen? Das gilt auch für Stellenanzeigen: Inklusive Schreibweise, oft sind es sprachliche Nuancen, die bestimmte Gruppen ausschließen können. Und die ganze Arbeitskultur muss stimmen: Dazu gehören auch grundsätzliche Aspekte wie der Schaffung von flexiblen Arbeitsmöglichkeiten und Teilzeit.

Wie kann Leadership von Diversität profitieren und was könnt ihr Gründer:innen mitgeben?
Barbara Lutz: Diversität bietet enorme Chancen für Leadership. Durch die effektive Führung einer vielfältigen Belegschaft können Führungskräfte von einem breiteren Spektrum an Perspektiven und Erfahrungen profitieren, was zu fundierten Entscheidungen und innovativen Lösungen führt. Sie können von verschiedenen Denkweisen und Arbeitsstilen lernen und dadurch ihre eigene Führungskompetenz verbessern und wesentlich bessere Ergebnisse erarbeiten. Mein Rat an Gründer:innen wäre daher, von Anfang an ein Bewusstsein für die Bedeutung von Diversität in der Führung zu schaffen und sicherzustellen, dass die Teams vielfältig zusammengesetzt sind. Es ist wichtig, eine inklusive Kultur zu fördern, in der alle Teammitglieder gehört und respektiert werden, unabhängig von ihrem Hintergrund. Bessere Grundlagen für Entscheidungen und damit mehr Erfolg und höhere Effizienz sind wichtige Erfolgsfaktoren für Gründer:innen.

Der HTGF Family Day kommt nach Berlin: Ein Blick hinter die Kulissen

Der HTGF Family Day findet erstmals in Berlin statt. Was unsere Gäste am 11. und 12. Juni in der STATION Berlin erwartet, welche Highlights geplant sind und welche Neuerungen es gibt, verraten Stefanie Grüter, Partnerin Communications & Relations beim HTGF, sowie Event-Managerin Maren Breuer in diesem Interview.

Könnt ihr uns mehr über die Idee hinter dem HTGF Family Day 2024 erzählen? Was ist dieses Mal anders? 
Stefanie Grüter: Der Standort Berlin und die Location bieten uns und unseren Gästen neue Möglichkeiten. Wir haben deutlich mehr Platz und können so noch besser auf die individuellen Interessen und Bedarfe unserer Zielgruppen eingehen. Zwei Bühnen für Keynotes, Impulse, Sessions, Panels und Pitches. Dazu kuratierte Master Classes, eine Ausstellungsfläche und ausreichend Platz für wichtige und vertrauliche Gespräche und Meetings. Dieser Wunsch wurde in den vergangenen Jahren häufig geäußert. Wir möchten mit dem Programm und neuen Networking-Angeboten einen konkreten und nachhaltigen Mehrwert bieten. Wir erwarten schließlich bis zu 1.500 Gäste. Sie sollen mit mindestens einem konkreten Input für ihr Business und neuen, wertvollen Kontakten nach Hause gehen.

Networking spielt also eine entscheidende Rolle? 
Maren Breuer: Der Austausch der verschiedenen Stakeholder des Startup-Ökosystems mit Industrie und Politik, ist wichtig für das Treiben von Innovation. Seit fast 20 Jahren bieten wir mit den HTGF Family Day dazu die Plattform. Unser Matchmaking-Tool ermöglicht es den Teilnehmenden, schon vor Beginn des Events zielgerichtet Kontakte zu potenziellen Partner:innen, Investor:innen und Branchenexpert:innen zu knüpfen. So kann das Event optimal für sinnvolle Interaktionen genutzt werden. Letztes Jahr sind über unser Tool mehr als 3.100 Eins-zu-Eins-Meetings entstanden. Diesen Rekord wollen wir in diesem Jahr noch einmal übertreffen. Und daneben gibt es natürlich Raum für spontane Begegnungen z.B. im Ausstellungsbereich.

Die Agenda für die diesjährige Veranstaltung wurde kürzlich veröffentlicht und verspricht einige Highlights. Was sollten die Teilnehmenden nicht verpassen? 
Maren Breuer: Wir bieten viele Highlights, teilweise auch parallel, so können sich unsere Gäste aus dem umfangreichen Angebot ihr Programm nach ihren individuellen Interessen zusammenstellen. Wir freuen uns, unter anderem auf KI-Expertin Dr. Feiyu Xu, Investor Daniel Gutenberg, Verena Pausder von Start-up Verband, Björn Tremmerie vom European Investment Fund und Seriengründerin Miriam Wohlfarth sowie Ingrid Hengster, CEO Germany, Global Chairman Investment Banking at Barclays, Bernd Leukert, Chief Technology, Data and Innovation Officer der Deutsche Bank und Ingo Generalleutnant Ingo Gerhartz, Inspekteur der Luftwaffe. Ich bin mir sicher, dass ihre Einblicke in wichtige Trends und richtungsweisende Technologien die Teilnehmenden inspirieren und informieren. Sessions zu Themen wie KI, M&A und dem regulatorischen Umfeld sind besonders relevant für Teilnehmende, die strategische und neue Einblicke suchen. Diskussionen zu Themen wie New Space, ESG und Venture Clienting bieten wertvolle Insights. Besonders gespannt sind wir auf die Rede von Bundeswirtschaftsminister und Vizekanzler Dr. Robert Habeck. Aus der Bundespolitik begrüßen wir zudem Heiko Thoms, Staatssekretär im Bundesfinanzministerium, und Anna Christmann, Beauftragte der Bundesregierung für Digitale Wirtschaft und Start-ups.

Das hört sich nach geballtem Input an. Haltet ihr in Berlin auch an liebgewonnenen Traditionen fest?  
Maren Breuer: Beim traditionellen Seed Club wartet dieses Mal ein besonderes musikalisches Highlight auf die Gäste. Etwas Neues haben wir auch: Wer früh aufsteht, kann sich auch sportlich betätigen. Am Morgen des zweiten Veranstaltungstages erwartet alle Interessierte ein gemeinsames Lauftraining mit dem Langstreckenläufer Maciek Miereczko.

Ein Highlight ist sicherlich auch, dass man Start-ups aus dem Portfolio des HTGF kennenlernen kann. Was ist hier geplant? 
Stefanie Grüter: Auf der Innovation Stage warten über 70 Pitches. Wir haben den Vorteil eines breiten Portfolios. Interessierte Investor:innen, aber auch Vertreter:innen von Unternehmen, die mit Startups zusammenarbeiten möchten, werden hochinteressante Technologien und Geschäftsmodelle kennen lernen. Aus verschiedenen Bereichen wie Deep Tech, Climate Tech, MedTech, Pharma und Digital Tech. Es geht von KI-Lösungen über Quantentechnologien bis hin zu biotechnologischen Fortschritten. Der HTGF ist schließlich einer der aktivsten Investmentfonds Europas in den Bereichen Climate Tech und Quantentechnologie.

Was sollen die Teilnehmer:innen vom Family Day mitnehmen? 
Stefanie Grüter: Wir würden uns freuen, wenn die Teilnehmenden den HTGF Family Day 2024 mit einem Lächeln, mit neuen Erkenntnissen, Kontakten, Ideen und vielleicht sogar konkreten To-dos verlassen. Ob es darum geht, neue Partnerschaften zu schmieden, Investitionsmöglichkeiten zu finden oder wertvolle Einblicke in die Technologien der Zukunft zu gewinnen: Ziel des HTGF Family Day ist es, allen eine bereichernde Erfahrung zu bieten.

This is how we did it – Folge 1 mit Leonie Althaus von traide AI

Die Entscheidung, ein eigenes Start-up zu gründen, ist immer eine Herausforderung. In unserer Reihe „This is how we did it“ sprechen wir mit Gründer:innen aus unserem Portfolio, die in herausfordernden Zeiten ihre ersten Erfahrungen als Unternehmer:innen gemacht haben. Wertvolle Tipps und Erfahrungen aus erster Hand. Den Auftakt macht Leonie Althaus, Gründerin von traide AI. Ihr Start-up nutzt die neuesten Cloud- und KI-Technologien, um Unternehmen aller Branchen und Größen bei der Einhaltung ihrer Zollvorschriften und der Automatisierung ihrer Zollprozesse zu unterstützen. Im Interview teilt die Unternehmerin ihre Erfahrungen und hat eine klare Botschaft: „Sucht die Opportunitäten“.

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Was war euer größtes Learning aus dieser Zeit?
In manchen Industrien dauert es unter Umständen, bis sich die ersten Erfolge zeigen – das liegt auch an deren Möglichkeiten und Einstellung Technologie zu nutzen. Es lohnt sich immer weiter Themen anzuschieben. Man muss also viele Opportunitäten aufmachen.

Welche vielleicht auch unerwarteten Entwicklungen oder Herausforderungen habt ihr in der Anfangsphase erlebt, und wie habt ihr als Team darauf reagiert?
Für uns waren die neuen LLM-Modelle unglaublich wichtig und haben uns geholfen, am Markt Akzeptanz zu gewinnen. Dass wir da als Team schnell reagiert haben, hat uns sehr geholfen.

Worauf sollten Gründer:innen besonders achten, wenn sie jetzt ein Start-up gründen?
Optimal ist ein Geschäftsmodell, bei dem man früh Geld verdienen kann und wenn nötig unabhängig von externem Kapital sein kann. 

Wollt ihr unseren Leser:innen sonst noch etwas mitgeben?
Wir haben schnell gemerkt, wie wichtig die Bürokultur für uns in der Anfangsphase ist. Feste Bürotage für das gesamte Team funktionieren bei uns sehr gut, so dass wir es schaffen, uns an mehreren Tagen in der Woche auch persönlich zu sehen.

Pressekontakt
High-Tech Gründerfonds Management GmbH
Tobias Jacob, Senior Marketing & Communications Manager 
T.: +49 228 – 82300 – 121
t.jacob@htgf.de

Interview mit Verena Pausder: Unternehmerischer Aufbruch – make it in Germany!

Ihr Beitrag zum Family Day 2024 steht unter dem Motto „Unternehmerischer Aufbruch – make it in Germany!“ Wie kann dieser Aufbruch gelingen?
Wenn Made in Germany das Gütesiegel der Vergangenheit war, dann ist “Make it in Germany” für mich das Zielbild der Zukunft. Der Aufbruch kann gelingen, indem wir eine Gründungskultur fördern, die Diversität und internationale Talente willkommen heißt. Deutschland sollte sich als offener Standort präsentieren, der Innovation unterstützt und bürokratische Hürden minimiert. Wir müssen ein Umfeld schaffen, in dem wir mehr privates und institutionelles Kapital, besonders für deep tech Gründungen aktivieren und dafür sorgen, dass die Startups, die hier gegründet werden auch hier groß werden können.

Sie fordern in einem Beitrag einen neuen Deutschland-Spirit und kritisieren einen “Deutschland schafft sich ab”-Gesang. Wie können wir mehr positiven Spirit in die deutsche Innovationsszene bringen?
Wir müssen unsere Erfolgsgeschichten sichtbarer machen und den Menschen besser erklären, was für einen positiven Einfluss Innovation und neue Technologien auf ihr Leben und Arbeiten haben. Krisenzeiten sind Unternehmerzeiten. Trotz der globalen Unsicherheiten wurden im vergangenen Jahr knapp 2500 neue Startups in Deutschland gegründet -das ist das Gegenteil von „Deutschland schafft sich ab“. Und Deutschland hat die perfekten Zutaten, um zuversichtlich in die wirtschaftliche Zukunft zu sehen: Sehr viele innovative Ideen, besonders im deep tech Bereich, talentierte Unternehmerinnen und Unternehmer und dazu eine international herausragende Forschungslandschaft und eine starke industrielle Basis.  

Sie sind seit etwa einem halben Jahr Vorsitzende des Start-up-Verbandes. Hat sich Ihr Blick auf die Szene verändert?
Seit ich Vorstandsvorsitzende des Start-up-Verbandes bin, sehe ich die Szene noch mehr in ihrer ganzen Vielfalt. Und ich erkenne immer mehr, dass unsere dezentrale, föderale Wirtschaftsstruktur eine Kernstärke unseres Landes ist. Bei uns entstehen die Startups nicht schwerpunktmäßig in der Hauptstadt, wie es in Frankreich oder England der Fall ist, bei uns findet man Land auf, Land ab beeindruckende Unternehmen von Isar Aerospace, über Marvel Fusion bis zu Flix, Getyourguide und 1KOMMA5. Gleichzeitig sehe ich sehr klar, wo politische und wirtschaftliche Rahmenbedingungen verbessert werden müssen, um das Wachstum und die Innovation in diesem Land weiter zu unterstützen.

Was brauchen wir jetzt, um das Start-up-Ökosystem weiter zu stärken? Welche Potenziale gilt es noch mehr zu heben?
Um das Start-up-Ökosystem weiter zu stärken, brauchen wir in erster Linie größere Fonds und mehr Spätphasenkapital, damit wir Innovation und Startups langfristig hier in Deutschland halten können und die Unternehmen nicht irgendwann nur noch hauptsächlich außereuropäischen Investoren gehören. Außerdem müssen wir mehr unserer Weltklasse-Forschung in die Ausgründung bringen und dafür die Strukturen an den Hochschulen verbessern. Und zu guter letzt müssen wir unseren Börsenstandort wiederbeleben, damit durch IPOs im Ausland nicht Rendite, Talent und IP abwandert.

KI, Climate Tech und Deep Tech sind die großen Themen, die die Branche beschäftigen. Wie sehen Sie die deutsche Start-up-Szene hier aufgestellt? Und welche wichtigen Trend-Themen sehen Sie?
Die deutsche Start-up-Szene ist grundsätzlich sehr gut aufgestellt, wir brauchen aber für die genannten Bereiche deutlich mehr Kapital und damit größere Fonds, um international wettbewerbsfähig zu sein. Die großen Trends wie Space Tech, Quantencomputing, Batteriespeicher, Fusionsenergie und Biotech benötigen auch politische Rahmenbedingungen, wie z.B., dass der Staat viel früher Kunde dieser Unternehmen wird und es Startups in diesen Bereichen leichter gemacht wird, an Ausschreibungen teilzunehmen.

Wir diskutieren viel über die Zusammenarbeit von Mittelstand und Start-ups. Welche Faktoren sind Ihrer Meinung nach wichtig, um diese Zusammenarbeit zu intensivieren?
Zunächst einmal müssen wir Begegnungsorte schaffen, an denen Startups und Mittelstand aufeinandertreffen, sich kennenlernen und voneinander lernen. Orte wie der Pioneers Club in Bielefeld, das Munich Urban Colab in München, das BRYCK in Essen sind hierfür gute Beispiele. Um die Zusammenarbeit zu intensivieren, ist es wichtig, Vertrauen aufzubauen und gemeinsame Projekte zu fördern.

Als HTGF haben wir zahlreiche Start-ups im Portfolio, die direkt aus der Forschung und Wissenschaft kommen. Sie sprachen jüngst darüber, dass wir auch eine stärkere Verzahnung von Forschung und Wirtschaft brauchen. Wie ist Ihr Blick?
Deutschland hat eine Weltklasse-Forschung und ist da auf Augenhöhe mit den USA. Wir melden die meisten Patente in Europa an. Doch aus dieser Forschung entstehen noch zu selten marktfähige Produkte und Unternehmen. Startups sind der beste Mechanismus, um wissenschaftliche Durchbrüche schnell in die unternehmerische Praxis zu bringen. Die UnternehmerTUM in München macht es vor: jährlich entstehen dort mehr als 50 wachstumsstarke Technologie-Gründungen. Mit einem eigenen Venture Capital Fond investiert die Hochschule in vielversprechende Technologieunternehmen und bietet mit dem MakerSpace eine 1.500 Quadratmeter große Hightech-Werkstatt für den Prototypenbau. So sind bereits 11 Unicorns daraus entstanden, wie bspw. Celonis, Personio und Lilium.

Sie sind selbst Unternehmerin. Sie haben Kinder-Apps entwickelt, einen Verein für Digitale Bildung ins Leben gerufen, sind Co-Gründerin des Frauenfußballvereins FC Viktoria Berlin. Aus ihrer eigenen unternehmerischen Erfahrung: Was raten Sie Gründerinnen und Gründern, die heute loslegen wollen?
Ich stelle ihnen die Frage: Was ist, wenn es klappt? Was kannst du dann für ein Unternehmen bauen, wie kannst du dann eine ganze Industrie beeinflussen, welche Unternehmenskultur kannst du schaffen, wie kannst du junge Menschen ausbilden, welchen Beitrag kannst du zur Zukunftsfähigkeit unseres Landes leisten? Diese Fragen beflügeln so sehr und sie zeigen, dass wir nicht immer in den Risiken verharren dürfen, sondern uns über die Chancen, die vor uns liegen freuen können.

Sie gelten als große Netzwerkerin. Warum ist ein Event wie der Family Day wichtig für die Szene? Was erwarten Sie?
Events wie der Family Day sind wichtig, um sich persönlich kennenzulernen, Erfahrungen auszutauschen, Ideen zu schmieden und von anderen zu lernen. Ich erwarte inspirierende Gespräche, neue Partnerschaften und innovative Ideen, die aus diesem Austausch entstehen und die deutsche Wirtschaft- und Start-up-Landschaft nach vorne bringen werden.

Erfolgreich Pitchen: 10 Tipps für ein überzeugendes Pitch Deck

In ihrer täglichen Arbeit nehmen Kilian von Berlichingen, Senior Investment Manager beim HTGF und Arnas Bräutigam, Mitgründer von AddedVal.io, zahlreiche Pitch Decks genauer unter die Lupe. Wie du als Gründer:in die häufigsten Fehler in deinem Pitch Deck vermeiden kannst, haben sie im Blog Post zusammengestellt.

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1. Kürze dein Pitch Deck auf das Wesentliche:
Dein Pitch Deck sollte präzise und auf den Punkt gebracht sein. Viele Gründerinnen und Gründer machen den Fehler, ihre Präsentation mit (zu diesem Zeitpunkt noch) unnötigen Informationen zu überladen, was dazu führt, dass die wesentlichen Kernpunkte untergehen. Reduziere dein Pitch Deck möglichst auf 12 bis 15 Folien.

2. Verwende ansprechende und aussagekräftige Überschriften:
Jeder Mensch liest zuerst die Überschriften deiner Folien. Wenn diese aussagekräft und spannend sind, wollen Investor:innen mehr erfahren. Statt generischer Seitentitel wie „Problem“ oder „Lösung“, solltest du daher die Kernaussage der Folie bereits in der Überschrift vermitteln. Nutze konkrete Zahlen und Fakten, um Interesse zu wecken und einen klaren Einblick in das zu geben, worum es in deinem Start.up geht.

3. Quantifiziere das Problem und zeige seine Auswirkungen:
Die Problem-Folie ist eine der wichtigsten Folien in deinem Pitch Deck. Doch viele Gründer:innen investieren nicht genug Zeit und Mühe, das Problem quantitativ zu erfassen und seine Auswirkungen aufzuzeigen. Zeige konkrete Zahlen und Daten, um das zeitliche und monetäre Ausmaß des Problems zu veranschaulichen. So kannst du Investor:innen zeigen, dass du die Marktsituation gründlich analysiert hast und dass es einen klaren Bedarf für deine Lösung gibt.

4. Betone das Know-how und die Erfahrung deines Teams:
Investor:innen investieren nicht nur in Ideen, sondern vor allem in die Menschen hinter diesen Ideen. Je früher, desto wichtiger ist Investorinnen und Investoren das Team, da es noch keine Traction oder Erfolgskennzahlen gibt, mit denen du punkten kannst. Daher musst du im Pitch Deck unbedingt das Know-how und die Erfahrung deines Teams herausstellen. Liste nicht nur die Namen und Positionen deiner wichtigsten Teammitglieder auf, sondern erläutere auch ihre beruflichen Hintergründe und Erfolge – am besten mit Belegen in Zahlen. Zeige, warum gerade dieses Team die richtige Wahl ist, um dein Startup zum Erfolg zu führen.

5. Präsentiere deine bisherige Entwicklung und Traction:
Ein weiterer wichtiger Aspekt, den viele Gründer:innen in ihren Pitch Decks vernachlässigen, ist die Darstellung der bisherigen wirtschaftlichen (!) Entwicklung und Traction ihres Startups. Investor:innen möchten sehen, dass deine Idee nicht nur in deinem Kopf existiert, sondern es wirklich einen Markt für deine Lösung gibt. Zeige daher klare Kennzahlen und Daten, die deine bisherige Entwicklung und Traction veranschaulichen und das zukünftige Potenzial deines Startups belegen. Beispielhafte KPIs sind: Umsatz, Umsatz pro Kunde, Anzahl der Kunden, Sign-ups und die Pipeline.

6. Differenziere dich von der Konkurrenz:
Warum sticht dein Start-up heraus? Zeigt eine klare Differenzierung gegenüber der Konkurrenz durch eure Zielgruppe, die Produkt-Features oder Go-to-Market Strategie. Investor:innen richten ihr Augenmerk immer auch auf die Konkurrenz. Ihr als Gründer:innen könnt mit dem Pitch Deck zeigen, dass ihr euch mit der Wettbewerbssituation auseinandergesetzt habt.

7. Zeige deutlich, wie weit du mit dieser Runde kommst
Viele Gründer:innen zeigen auf der Funding-Folie, wie viel Geld sie brauchen und wofür sie es ausgeben wollen. Noch viel wichtiger ist aber, welche Meilensteine mit Blick auf Hiring, Produktentwicklung oder Traction du damit erreichen kannst und wie lange du voraussichtlich mit der Finanzierung auskommen wirst. Dies gibt den Investorinnen und Investoren ein klares Bild davon, wie ambitioniert bzw. realistisch du bist und ob die Traction ihrer Meinung nach für die Folgerunde ausreichen wird.

8. Achte auf ein konsistentes und ansprechendes Design:
Dein Design muss nicht vom Profi für viel Geld kommen. Aber: Ein konsistenter und ansprechender Look ist entscheidend, um dein Pitch Deck professionell und leicht zugänglich zu gestalten. Verwende konsistente Schriftarten, Farben und Formatierungen. Ein durchdachtes Design trägt dazu bei, das Interesse während des Lesens zu halten und einen positiven Eindruck zu hinterlassen.

9. Vermeide zu viel Fließtext und setze stattdessen auf Bulletpoints:
Zu viel Fließtext auf einer Folie kann dazu führen, dass wichtige Informationen untergehen. Setze stattdessen auf Bulletpoints, um alle Daten und Fakten klar und prägnant zu präsentieren, so dass kein relevantes Detail übersehen wird.

10. Füge am Ende Kontaktdaten und einen Call-to-Action hinzu:
Am Ende des Pitch Decks solltest du unbedingt einen Weg aufzeigen, mit dir in Kontakt zu treten. Das kann eine persönliche E-Mail-Adresse und Telefonnummer sein, aber auch ein Kalender-Buchungslink hat sich an dieser Stelle für die einfache Kontaktaufnahme bewährt.

Indem du diese 10 Tipps befolgst, und dein Pitch Deck entsprechend optimierst, kannst du die Chancen erhöhen, Investor:innen zu überzeugen und die Finanzierung für dein Start-up zu sichern. Ein überzeugendes Pitch Deck ist der Schlüssel zum Erfolg und kann den entscheidenden Unterschied machen, wenn es darum geht, Investor:innen von deiner Geschäftsidee zu begeistern.

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Über die Autoren:
Kilian von Berlichingen ist Senior Investment Manager beim HTGF und seit 2020 am Standort Berlin tätig. Arnas Bräutigam ist Mitgründer von AddedVal.io, einer Plattform, die Intros zwischen (Pre-)Seed-Startups und passenden Business Angels herstellt.

Wie Spin-offs aus der Forschung den Wachstumsmarkt Life Science erschließen können 

Der Bereich Life Science gilt als einer der spannendsten Wachstumsmärkte der Zukunft. Die Nähe zur Forschung macht Spin-offs aus der Wissenschaft zu prädestinierten Katalysatoren für die Markteinführung von Life Science-Anwendungen. Wir sprachen mit Dr. Angelika Vlachou, Partnerin und Life Science-Expertin beim HTGF, über die besonderen Perspektiven für Spin-offs aus der Forschung in diesem Segment.

Angelika, du bist Partnerin beim HTGF und Expertin für den Bereich Life Science. Worin besteht deine Tätigkeit genau?  

Ich bin promovierte Biologin und habe selbst im Bereich Virologie geforscht. Seit über zehn Jahren arbeite ich im Bereich Venture Capital und Portfolio-Management mit Life Science-Start-ups, zunächst für die VC-Gesellschaft des Landes Sachsen-Anhalt, später für Brandenburg Kapital, der VC-Gesellschaft des Landes Brandenburg. Mit dem HTGF hatte ich in dieser Zeit immer wieder Kontakt auf Veranstaltungen oder in gemeinsamen Projekten. Als die Berliner Dependance des HTGF vor zweieinhalb Jahren ihren Fokus um Life Science erweitert hat, habe ich den weiteren Aufbau dieses Segments übernommen.  

Was können speziell Ausgründungen aus der Forschung für den Fortschritt im Bereich Life Science beitragen?  

Die meisten Innovationen im Bereich Life Science entstehen auf Basis von Forschung und das wird auch so bleiben. Forschung leistet hier die Pionierarbeit, sowohl was unser Verständnis medizinischer Zusammenhänge anbelangt wie auch zu möglichen Therapieformen. Allerdings stößt die Wissenschaft schnell an Grenzen, wenn es um die wirtschaftliche Erschließung dieses Potenzials geht. Die organisatorischen Strukturen vieler Institute sind für Forschung optimiert. Die Entwicklung von Geschäftsmodellen, die Akquirierung von Kapital, die klinische Entwicklung oder gar die Markeinführung einer neuartigen Therapie benötigt aber ein anderes organisatorisches Umfeld. Spin-offs aus der Wissenschaft können hier wie agile Innovationslabore fungieren: Sie bieten optimale Voraussetzungen für den Transfer von wissenschaftlichen Ergebnissen in die unternehmerische Praxis, weil sie in der Forschung verankert sind, aber permanent an Chancen und Wegen für die Verwertung arbeiten. Beim so genannten Market-Fit, also der Validierung der realen Marktchancen einer Anwendung, erreichen Start-ups mit ihren schlanken Strukturen eine hohe Schlagzahl. 

Für erfolgreiche Innovationen im Bereich Life Science müssen wir aber über den Tellerrand klassischer Strukturen hinausdenken: Die Entwicklung neuer Wirkstoffe ist komplex und verlangt einen sehr langen Atem. Biontech beispielsweise ist aus dem Zusammenspiel von exzellenter Forschung, Kompetenzen und Strukturen aus der medizinischen Forschung, Partnern auf Industrieseite, ausreichend Kapital und dem Unternehmergeist der Gründer entstanden. Für viele Spin-offs dürfte die Netzwerkfähigkeit deshalb zu einer Schlüsselkompetenz für die Zukunft werden. Wir beim HTGF setzen deshalb auch auf unser vielfältiges Netzwerk im Bereich Life Science.  

Die Erfolgsformel für die Skalierung von Innovationen im Bereich Life Science liegt also im Aufbau von Ökosystemen?  

Oder im Nutzen von bestehenden von Organisationen wie Fraunhofer Venture oder dem HTGF. In jedem Fall entstehen Innovationen heute nicht mehr im Silo. Junge, ehrgeizige Tech-Unternehmen können ihre eigenen Stärken viel besser, schneller und wirkungsmächtiger durch Kooperation mit den richtigen Partnern ausspielen. Wenn man als Gründerin oder Gründer Technologien schnell in Richtung Marktreife entwickeln und skalieren will, ist es viel effizienter, Ressourcen zu organisieren und einzubinden, als selbst alles im eigenen Haus aufzubauen. Zeit ist bei neuen Therapien einfach extrem erfolgskritisch, insbesondere, wenn es Wettbewerb gibt und Patentexklusivitäten laufen. Gute Arbeitsteilung bringt dabei am Ende alle Beteiligten weiter. Wir arbeiten hier als Türöffner und Wegbereiter für Start-ups und helfen dabei, dass beispielsweise vielversprechende Anwendungen schneller unter Realbedingungen getestet werden können oder unterstützen dabei, weitere Investoren an Bord zu holen.  

Wo siehst du denn jetzt gerade die interessanten Wachstumsfelder für die nächsten Jahre im Bereich Life Sciences 

Das spannende an meinem Beruf ist, dass man von Forschenden und Entrepreneuren immer wieder überrascht wird, wo Innovationen möglich sein können und wie sich Zukunftsmärkte erschließen lassen. Klar ist: Die meisten Segmente aus dem Bereich Gesundheit allgemein dürften in den kommenden Jahren schon aufgrund der demografischen Veränderungen stark wachsen.  

Als Wachstumsfelder gelten Precision Medicine, vor allem die Individualisierung von Diagnostik und Therapieformen und genaue Abstimmung auf den individuellen Patienten, die Datafizierung medizinischer Anwendungen, der ganze Bereich der Zell- und Gentherapien, neuartige Diagnostik, beispielsweise verbesserte Detektoren der Ursachen mittels Bildgebung oder auf molekularer Ebene, um nur einige zu nennen. Wir sollten allerdings Ausgründungen nicht mit der abstrakten Brille möglicher Zukunftsmärkte bewerten. Erfolgsentscheidend sind vor allem der individuelle Ansatz eines Start-ups, die Innovationskraft des Gründerteams oder die besondere Technologie aber auch der Unternehmergeist und ausreichend Kapital. 

Wie könnte man deiner Meinung nach die Zahl der Ausgründungen aus der Wissenschaft weiter steigern?  

Die Qualität der Forschung und das industrielle Umfeld sind im Bereich Life Science auch für Start-ups hervorragende Standortvorteile. Darauf kann man aufbauen. Bei der Transferkultur haben wir meines Erachtens noch unerschlossenes Potenzial. Es fehlt definitiv nicht an guten Ideen und herausragenden Kompetenzen in der Forschung, aber Ausgründungen und auch das Verwertbarkeitsdenken sind immer noch etwas exotisch und noch zu wenig Teil unserer Wissenschaftskultur. Gerade der Life Science-Bereich ist für Ausgründungen aus der Forschung und Kooperationen zwischen Start-ups und Instituten prädestiniert.  
Wir brauchen auch mehr Realismus und Routine beim Umgang mit Chancen und Risiken bei Ausgründungen. Hier könnte die Forschung sogar Vorbild sein: Bei Experimenten ist auch ungewiss, ob und unter welchen Bedingungen eine Hypothese verifiziert werden kann und man findet es durch Ausprobieren heraus. Mit dieser Mentalität müssen wir auch an Ausgründungen heran gehen: Ein Geschäftsmodell oder eine Therapieform kann sich als nicht wirksam erweisen und muss angepasst oder sogar eingestellt werden. Das ist aber kein „Scheitern“, sondern Normalität in Innovationsprozessen. Unser Ziel sollte es sein, so routiniert mit einem Portfolio an Ausgründungen umzugehen, dass auch Ansätze, die nicht weiterverfolgt werden, Erkenntniswert für die Forschung bringen und im Geschäftsmodell von Forschungsorganisationen oder Instituten eingepreist sind. Die Bilanz muss am Ende stimmen, nicht vorab.  

Investments im Digital Health: Erfolgreich durch Mut zum Risiko und interdisziplinären Ansatz

Der High-Tech Gründerfonds (HTGF) investiert bereits seit 2010 in Start-ups an der Schnittstelle zwischen Gesundheitswesen und digitalen Lösungen. Im Gespräch geben unsere Senior Investment Manager Louis Heinz (Digital Tech) und Niels Sharman (Life Sciences) Einblicke in die Synergien, die sich aus den unterschiedlichen Blickwinkeln des HTGF-Teams ergeben und ziehen Bilanz, wo der Sektor in Deutschland und international steht.

Die Digitalisierung ist aus unserer Gesellschaft und Wirtschaft nicht mehr wegzudenken. Was macht den Trend im Gesundheitswesen für euch so interessant?

Louis: Digitale Lösungen im Gesundheitswesen als Makro-Trend werden immer relevanter und sind integral um bestehende Probleme zu lösen. Die Frage ist: Wann passiert das in der Breite und welche Geschäftsmodelle setzen sich durch? Immer mehr Investoren erkennen das und setzen auf Digital Health. Und das heißt, dass aussichtsreiche Unternehmen vergleichsweise gute Chancen bei Anschlussfinanzierungen haben. Im spezifischen Feld der Digitalen Gesundheitsanwendungen (DiGAs) fasziniert mich, dass an der Schnittstelle zwischen Technologie und medizinischer Wissenschaft validierte Therapien entstehen. Alle in das Verzeichnis erstattungsfähiger DiGAs aufgenommenen Anwendungen sind durch Studiendaten validiert und haben eine wissenschaftliche Evidenz. Und das schafft Eintrittsbarrieren gegenüber Nachahmern.

Niels: Was mich zusätzlich fasziniert ist, dass man im Idealfall mit einer doch relativen ‚low-cost‘-Lösung eine Win-win-Situation für die Patientinnen und Patienten, für die Ärztinnen und Ärzte, das Gesundheitssystem und gegebenenfalls auch für Pharmaunternehmen kreiert. Patientinnen und Patienten werden zum Beispiel befähigt, ihre Krankheit besser zu managen, die Einnahme der Medikamente zu begleiten und dadurch etwa Nebenwirkungen zu reduzieren. Die Pharmabranche kriegt anonymisierte ‚real life‘-Daten zurückgespielt, wie die Medikamente zum Behandlungserfolg führen, welche Nebenwirkungen auftreten und, ob die Patientinnen und Patienten das Behandlungsschema einhalten können. Diese Erkenntnisse können zukünftige Forschungs- und Entwicklungsprozesse optimieren. Und für die Ärztinnen und Ärzte, die viele Patientinnen und Patienten im Auge behalten müssen, sind diese digitale Lösungen eine sehr gute Überbrückung zwischen den persönlichen Terminen.

Der HTGF hat bereits in ein recht breites Portfolio an Digital Health-Start-ups investiert. Gibt es eine besondere Herangehensweise an das Thema?

Louis: Was den HTGF ohne Zweifel auszeichnet, ist, dass wir sowohl die Digitalkompetenz als auch die Life Science- oder Pharma-Kompetenz bündeln. Bei sehr fokussierten Life Science-Investoren kann es Verständnishürden geben, wenn es zu ‚digital‘ wird und Themen wie Customer Acquisition Costs, Kunden-Kanäle etc. im Vordergrund stehen. Andererseits fremdeln Tech-Investoren teilweise, wenn es um Regulatorik oder die Analyse klinischer Datensätze geht. Beim HTGF sind wir zwar zwei Teams, aber wir stehen im regelmäßigen Austausch über den Markt und die Chancen, die sich dem Fonds präsentieren.

Niels: Dem stimme ich zu. Aber selbst mit diesen beiden Perspektiven muss man am Ende stets bereit sein, Risiken einzugehen und in noch nicht etablierte, mitunter noch nicht erprobte Geschäftsmodelle zu investieren, wie es bei Digital Health-Unternehmen eben oft der Fall ist. Durch unsere Positionierung als Frühphasen-Investor ist das „risk taking“ quasi Teil unserer DNA. Wir sind häufig der erste institutionelle Investor, manchmal aufbauend auf einer Business Angel-Runde, und arbeiten als Wegbereiter eng mit den jungen Teams zusammen. Dadurch sind wir, glaube ich, auch ein Stück weit einer der Vorreiter bei Investments in Digital Health in Europa geworden. Immerhin investieren wir seit 14 Jahren in diesem Bereich. In einer Zeit also, in der sich der Begriff Digital Health erst entwickelte.

Könnt ihr Gründerinnen und Gründern ein paar Tipps geben, worauf ihr achtet und was euch aus Investorensicht überzeugt?

Niels: Dadurch, dass wir in der sehr frühen Phase investieren, ist natürlich das Team immens wichtig. Dabei zählt der individuelle Track Record, aber auch, dass sich die Expertisen ergänzen. Durch diese angesprochene Dualität, die Pharma- und Technologie-Welt, müssen sich auch Gründerteams durchmanövrieren. Aber ich glaube, wenn man das clever anstellt, dann kann man aus beiden Welten das Beste mitnehmen.

Louis: Genau. Teams, die die richtigen Kompetenzen haben, beide Welten unter einen Hut zu bekommen, sind entscheidend. Darüber hinaus suchen wir natürlich Fälle mit einer Technologiekomponente, die nicht so einfach reproduzierbar ist, oder Start-ups mit einem wirklich innovativen Geschäftsmodell. Die ‚digital edge‘, also was konkret durch die digitale Komponente Neues ermöglicht wird, sollte herausgearbeitet sein.

Wo steht der Sektor international derzeit und könnt ihr ein Ausblick in die Zukunft wagen?

Niels: Wir stehen, denke ich, wirklich noch relativ am Anfang der Entwicklung. Spannend wird es, wenn durch ein weiteres Aufbrechen der Datensilos und die zunehmende Digitalisierung aller Prozesse – die elektronische Patientenakte, Krankenhaussoftware, die Schnittstellen zu Ärztinnen und Ärzten, Krankenkassen und Pharmakonzernen – ein verzahntes Ökosystem entsteht, umfangreiche Datenschätze erschlossen und Synergien realisiert werden können. Sicherlich sind dabei alle Marktteilnehmenden in der Pflicht sicherzustellen, mit den sensitiven Daten sorgsam umzugehen, aber das wird sich lösen lassen. Dadurch und durch noch mehr klinische Studiendaten wird es denke ich unwiderruflich sichtbar werden, dass es für das Gesundheitssystem Sinn macht, diese digitalen Lösungen in der Breite zu integrieren.

Louis: Wirtschaftlich betrachtet hoffe ich, ein paar erste größere Exits zu sehen – Firmenübernahmen oder Börsengänge. Dies würde dem gesamten Ökosystem helfen. Fortschritte bei einer europaweiten Regulierung zur Erstattungsfähigkeit von DiGAs wären auch sehr positiv. Frankreich und Belgien machen den Weg für DiGAs frei und in anderen EU-Staaten bewegt sich auch etwas. Was dann wiederum bedeutet, dass man nicht nur lokale Player, sondern europäische Champions bauen kann, die dann wiederum in die USA expandieren oder gegebenenfalls auch mal von US-Unternehmen aufgekauft werden können. Darauf freue ich mich.

Vielen Dank für das Gespräch!

2024: Trends, Chancen und Herausforderungen für Gründer:innen

Welche Trends und Technologien sind 2024 zu erwarten? Und welche Chancen und Herausforderungen ergeben sich für Gründerinnen und Gründer? Unsere Partner:innen Dr. Markus Kückelhaus, Dr. Angelika Vlachou und Markus Kreßmann wagen einen Ausblick für unsere Investmentbereiche Industrial Tech, Life Sciences & Chemie und Digital Tech.

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Industrial Tech, Deep Tech und Climate Tech: Perspektiven von Dr. Markus Kückelhaus

Im klassischen Industrial Tech Cluster, also in Bereichen wie Robotik, IoT oder Sensorik, war das vergangene Jahr von stärkerer Zurückhaltung der Investoren geprägt. Makroökonomische Bedingungen werden auch 2024 das Marktumfeld erschweren. Wenn die Technologien nicht disruptiv sind, sind sie per se für Investoren nicht so attraktiv, insbesondere Komponentenlösungen haben es schwer. Kunden bevorzugen Komplettlösungen.

Mit Blick auf unsere Cluster Deep Tech und Climate Tech sieht es deutlich positiver aus. Es gibt einzelne Bereiche, in welchen wir bis zu 50% Wachstum bei den Investitionsvolumina sehen. Gerade in AI, New Space oder Quantentechnologien waren Investoren trotz der wirtschaftlichen Lage sehr aktiv, und das wird auch so bleiben.

Zukunftsthemen wie Quantentechnologien werfen nicht die Frage auf, ob, sondern welche Kerntechnologie sich durchsetzen wird. Hier wird viel Peripherie benötigt, z.B. in der Vernetzung und Verkabelung, unabhängig davon, welcher Ansatz sich durchsetzt.

Climate Tech bleibt 2024 ein hochaktuelles Thema. Wir sind sowohl in den klassischen erneuerbaren Energien als auch in Zukunftsthemen wie der Kernfusion investiert. Über die Energieerzeugung hinaus werden Netze, Infrastruktur und die damit verbundenen Geschäftsmodelle auch im kommenden Jahr von hoher Relevanz sein. E-Fuels sind auf dem Vormarsch, insbesondere im Flug- und Schiffsverkehr gibt es große Potenziale wie auch die aktuelle Series B-Finanzierungsrunde der INERATEC unterstreicht. Die Herausforderungen liegen nicht nur in der Technologie, sondern auch in der Auswahl geeigneter Standorte, den benötigten Mengen an grünem Strom und auch der CO2-Gewinnung für ihre Herstellung.

Deep Tech und Climate Tech sind daher aus VC-Sicht weiterhin sehr attraktiv. Allerdings erfordern sie aufgrund ihrer Kapitalintensität ergänzende Finanzierungsmodelle. Öffentliche Fördermittel sind hier unverzichtbar und dienen als non-dilutive Finanzierung neben dem klassischen Risikokapital.

Schon vor der Gründung muss ich mir als Gründerin oder Gründer darüber Gedanken machen, wie ich Fördermöglichkeiten vor oder nach Gründung optimal nutze, um meine Technologie möglichst weit zu bringen. Hierbei handelt es sich um einen Marathon, nicht um eine Kurzstrecke, und es erfordert einen anderen Blickwinkel als den auf einen schnellen Exit.

Ein sehr gutes Beispiel für eine erfolgreiche Finanzierung in solch einem Kontext ist traceless materials, die kürzlich eine beträchtliche Series A-Finanzierung erhalten haben, um eine Demonstrationsanlage zu bauen. Die Gründerinnen haben sich intensiv um non-dilutive Gelder bemüht. Zuverlässige Finanzierungspartner, die auch in späteren Runden relevante Beträge beisteuern können, sind entscheidend.

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Was birgt 2024 für die Life Sciences? Ein Ausblick von Dr. Angelika Vlachou

Im Jahr 2024 wird die Präzisionsmedizin, die die zielgerichtete und personalisierte Diagnose und Therapie umfasst, eine noch größere Rolle in der Gesundheitswirtschaft spielen. Heutzutage ist Künstliche Intelligenz und Big Data für alle das große Thema. Diese Tools (Technologien) ermöglichen die Verarbeitung und Bewertung großer Datenmengen und unterstützen Ärztinnen und Ärzte, evidenzbasierte Entscheidungen zu treffen. Patientinnen und Patienten helfen KI und Algorithmen, ihre Erkrankungen besser zu verstehen. Der Fokus liegt auf patientenzentrierter und datengetriebener Medizin, neben Evidenz und positivem Kosten-Nutzen-Verhältnis, spielt Datenschutz eine immer wichtigere Rolle.

In der zielgerichteten Therapie wird die Verbindung von Genen mit Krankheitsursachen die Pharmaindustrie weiter vorantreiben. Seit 2021 sind RNA-Technologien und Therapien mit RNA am Menschen angekommen. Sie werden in der Behandlung weiterer Indikationen eine Schlüsselrolle spielen. Ebenso können Zell- und Gentherapie langersehnte Wendepunkte in der Therapie von Krebs, immunvermittelten Erkrankungen, Anämien, genetische Erkrankungen, Autoimmunerkrankungen wie MS und bestimmten Diabetesformenzukünftig viele Menschenleben retten. Beispielsweise CAR-T-Zelltherapien, die bereits erfolgreich bei Blutkrebs eingesetzt werden, stehen in den Startlöchern gegen solide Tumore.

Im Bereich der zielgerichteten Krebstherapien zeigt sich weiterhin großes Potenzial für Antikörper-Wirkstoff-Konjugate (ADC). Sie boomen in der Biotech-Industrie mit steigenden Investitionen und M&A-Abschlüssen. Die Übernahme unseres Portfolio-Unternehmens Emergence Therapeutics durch ein globales Pharmaunternehmen und die milliardenschwere strategische Lizenzvereinbarung unseres Portfoliounternehmens Tubulis mit Bristol Myers Squibb spiegeln das wachsende Interesse an diesen Entwicklungen wider. Eine vielversprechende Zukunft zeichnet sich auch für zielgerichtete Radiopharmazeutika ab. Zielgerichtete Moleküle, die spezifisch Strukturen auf Tumorzelloberfläche oder der DNA einer Tumorzelle erkennen und binden. Radioaktivität, die an diese zielgerichteten Moleküle gekoppelt ist, wird mit hoher Effizienz über die Blutbahn in das Krebsgewebe eingebracht. Ähnlich wie mit ADCs können auch hier kleine Tumore und Metastasen effizient erreicht werden.

Das Finanzierungsumfeld hat sich spürbar verschärft, sowohl im Seed-Bereich als auch in der Anschlussfinanzierung. Die makroökonomischen Bedingungen stellen Gründerinnen und Gründer vor Herausforderungen, wobei diese Schwankungen im Life-Science-Bereich weniger stark gegenüber anderen Wirtschaftsbereichen ausgeprägt sind, da die Gesundheit immer im Fokus steht. Trotz einer leichten Erholung im letzten Quartal 2023 agieren Investoren zurückhaltend und reaktiver, konzentrieren sich vermehrt auf ihr eigenes Portfolio, und Gründerinnen und Gründer müssen nun umfassendere Vorarbeiten liefern, um zu überzeugen.
Exzellente Forschung allein reicht nicht aus; es bedarf eines unternehmerischen Teams, das die Innovation erfolgreich vorantreibt und in der Lage ist, aus Entwicklung ein marktfähiges Produkt oder eine Anwendung zu entwickeln. Coaching oder Teamergänzungen mit einem ausgeprägten unternehmerischen Mindset sind dabei wichtig. Gründerinnen und Gründer müssen ihre Innovationen aktiv kommerzialisieren und bereit sein, an der Weiterentwicklung zu arbeiten. Die Aufstellung eines Teams mit einem Verständnis für die Wissenschaft und der Fähigkeit, diese in einen Geschäftsplan in Richtung Investoren und strategische Partner zu vermitteln, ist dabei von entscheidender Bedeutung.

Die Botschaft an Gründerinnen und Gründer ist klar: Komplementäre Teams zusammenstellen, Netzwerke bilden, aktiv am Austausch teilnehmen und die Bereitschaft wissenschaftliche Daten in ein tragfähiges Geschäftsmodell zu überführen, das am Ende zur Kommerzialisierung eines Produkts oder einer Anwendung führt. Dies sind wesentliche Schritte für erfolgreiche Life-Science-Gründungen.

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Markus Kreßmann über Trends und Chancen im Digital Tech

Für das Jahr 2024 zeichnen sich weiterhin spannende Entwicklungen ab, insbesondere im Bereich der Künstlichen Intelligenz. Die Diskussionen über die Möglichkeiten und Grenzen von KI werden auf allen Ebenen weitergehen. Dabei wird insbesondere der Einsatz in Unternehmen eine zentrale Rolle spielen. Die jüngste 500 Mio. € Finanzierungsrunde von Aleph Alpha, an der sich unsere Fondsinvestoren SAP, Bosch und die Schwarz-Gruppe beteiligt haben, verdeutlicht das Bestreben, KI in Produkte und Prozesse zu integrieren und damit passgenaue Lösungen für Unternehmen anzubieten.

Ein weiterer wichtiger Trend liegt wie in den letzten Jahren im Bereich IT-Security. Mit der zunehmenden Digitalisierung von Gesellschaft und Unternehmen steigen die Anforderungen an den Schutz sensibler Daten. Hier haben wir mit unserem Portfolio in der Vergangenheit bereits große Erfolge erzielt, wie zuletzt der Exit von DRACOON an Kiteworks im Bereich sicherer Datentransfer.

Das dritte Schlüsselthema betrifft die Umwälzungen im Energiebereich. Hohe und auch stark schwankende Energiepreise zwingen Unternehmen, ihren Energieeinkauf zu optimieren und nach Einsparpotenzialen im Produktionsprozess zu suchen. Softwarelösungen spielen dabei eine entscheidende Rolle, um Energiekosten zu senken und den Verbrauch effizienter zu gestalten. Dabei ist auch die Nachhaltigkeit ein zentraler Aspekt, beispielsweise durch intelligente Lösungen zur Energieprognose und -verteilung.

Krypto- und Blockchain-Technologien werden auch 2024 ein wichtiges Thema sein. Das grüne Licht der SEC für die ersten Bitcoin Spot ETFs in den USA und das anstehende Bitcoin-Halving werden für deutlich gesteigertes Marktinteresse sorgen. Zudem wird dies die weiteren Entwicklungen und intelligente Lösungen im Bereich Krypto und Blockchain beschleunigen. Vor diesem Hintergrund werden insbesondere traditionelle Vermögensverwalter, Versicherungen und Banken auf disruptive Lösungen aus dem Krypto-Startup-Bereich angewiesen sein, da externe Kräfte bei diesen Technologien oft weiter sind als interne.

Das aktuelle Investitionsumfeld stellt sich im Vergleich zu den Krisenjahren nach 2008 oder 2001 differenziert dar. Im Gegensatz zu damals, als wenig bis gar kein Geld auf dem Markt war, investieren Investoren heute weiterhin, wenn auch selektiver. Auch wenn sich das Investitionsklima im Vergleich zu den Boomjahren 2020 und 2021 verändert hat, können Start-ups weiterhin erfolgreich am Markt agieren. Unternehmen mit passenden Lösungen für echte Probleme, die ein gut funktionierendes Geschäftsmodell mit substanziellem Wachstum haben und durch ein erstklassiges Team geführt werden, stehen besonders im Fokus der Investoren. Insbesondere der Faktor Mensch ist entscheidend: Ein Team, das in allen Funktionen – von der Technologie über das Produkt bis hin zum Sales – gut und vertrauensvoll zusammenarbeitet, hat die Chance, auch in weniger dynamischen Wachstumsphasen sehr erfolgreich zu sein.

Der HTGF-Jahresrückblick 2023

Zum Jahresende 2023 treffen wir die Geschäftsführung des High-Tech Gründerfonds (HTGF): Romy Schnelle, Alex von Frankenberg und Guido Schlitzer blicken auf das HTGF-Jahr 2023 und diskutieren welche Trends wichtig werden und was jetzt für Start-ups zählt.

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Was waren aus eurer Sicht die Highlights, die ihr als HTGF in diesem Jahr erlebt habt?

Alex von Frankenberg: Mit Blick auf die Zahlen war 2023 für uns ein starkes Jahr, sowohl bei den Neuinvestments als auch den Exits und Anschlussfinanzierungen. Wir konnten hier unsere eigenen Erwartungen deutlich übertreffen. So haben wir weit mehr als die geplanten 40 Neuinvestments getätigt. Noch deutlicher wird es bei den Exits: Wir hatten mit fünf bis zehn Exits gerechnet, am Ende des Jahres sind es 12. Und im Bereich der Anschlussfinanzierungen schließen wir 2023 als das zweiterfolgreichste Jahr seit Bestehen des HTGF ab. Mit einem Gesamtvolumen von mehr als 600 Millionen Euro.

Romy Schnelle: Eine große Anschlussfinanzierung etwa konnte EGYM abschließen, über 107 Millionen Euro, zusätzlich stehen nochmal 100 Millionen für künftige Investitionen zur Verfügung.  Zu unseren erfolgreichen Exits gehört sicherlich Emergence Therapeutics, die Krebstherapeutika auf Basis von Antikörperkonjugaten entwickeln. Die Partnerschaft mit einem globalen Pharmaunternehmen wird ihnen helfen, die weitere Entwicklung voranzutreiben. Oder Wiferion, mit ihrer kabellosen Ladelösung für Elektrofahrzeuge. Ein weiterer wichtiger Exit, an dem ein bekannter US-Automobilhersteller beteiligt war. Wir sehen, wie relevant die Technologien in unserem Portfolio sind.

Guido Schlitzer: Natürlich gehört zu den Highlights auch unser neuer Fonds: Anfang des Jahres konnten wir das Final Closing des HTGF IV verkünden. Mit einem Volumen von rund 500 Millionen Euro gehört er zu den größten Fonds, die dieses Jahr in Deutschland geschlossen wurden. Das ist ein wichtiges Zeichen für Start-ups.

Woher kommt der Erfolg?

Romy Schnelle: Ganz klar gehört dazu die Tiefe und Breite der Kompetenz in unserem Team. Die konnten wir in diesem Jahr noch einmal weiter ausbauen. Wir haben neue und erfahrene Kolleg:innen dazugewonnen, die die dedizierten Märkte und Trends kennen und echte Expertise mitbringen. Unser gesamtes Team ist die Basis für die genannten Erfolge und das hohe Vertrauen, das wir im Markt genießen dürfen.

Guido Schlitzer: Dank unseres Teams und der Expertise haben wir über die Jahre bereits in mehr als 700 zukunftsweisende Start-ups investiert sowie ein starkes Netzwerk in die Industrie aufgebaut; dazu gehören vor allem unsere 45 privaten Fondsinvestoren, die sich neben dem Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz sowie die KfW Capital am HTGF IV beteiligt haben. Darunter marktführende Mittelständler, Großunternehmen, Hidden Champions, Family Offices sowie die Fraunhofer Gesellschaft, eines der weltweit führenden Forschungsinstitute.

Alex von Frankenberg: Es ist die Substanz, die uns stark macht. Die Substanz unserer Mitarbeiter:innen, unseres Portfolios, unserer Investoren. Diese Kombination macht es aus. Auch deshalb – und da spreche ich für uns drei – möchten wir uns an dieser Stelle ganz herzlich bedanken. Bei unserem Team, bei unseren Start-ups, bei unseren Investoren und bei allen, die in diesem Jahr zum Erfolg des HTGF beigetragen haben.

Seit Mitte des Jahres seid ihr zu dritt in der Geschäftsführung. Wie habt ihr die Zusammenarbeit im Dreierteam erlebt?

Alex von Frankenberg: Wir sind sehr gut aufgestellt. Die Erweiterung der Geschäftsführung war ein wichtiger Schritt zum richtigen Zeitpunkt. Wir haben deutlich mehr Power, die können wir für die Zukunft gut gebrauchen.

Guido Schlitzer: Auf jeden Fall, wir sind ein gut eingespieltes Team. Der HTGF wächst, neue Aufgaben kommen hinzu. Nicht zuletzt durch den bereits erwähnten HTGF IV. Wir können jetzt mehr pro Start-up investieren und haben die Investmentkriterien vereinfacht. Wir können noch mehr innovative Technologieunternehmen für den HTGF gewinnen.

Romy Schnelle: Stillstand ist Rückschritt. Es gehört zu unserem Selbstverständnis uns immer wieder zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Wir haben wichtige Schritte unternommen, einige sind sofort sichtbar: In Berlin sind wir in ein größeres Büro gezogen, in München haben wir einen ganz neuen Standort eröffnet. Wir sind früh mit Gründerinnen und Gründer im Gespräch und tauschen uns intensiv mit dem Ökosystem aus. Wir wollen noch früher an die zukünftigen Gründerteams herankommen und sind deshalb auch an den Hochschulen und Universitäten noch aktiver.

Welche Trends seht ihr für das kommende Jahr?

Alex von Frankenberg: Natürlich weiter das Thema Künstliche Intelligenz, um nur ein Beispiel zu nennen. Der Hype ist nach wie vor sehr groß, wir sehen viel Bewegung im Markt. Denn KI spielt ja in allen Bereichen eine entscheidende Rolle, egal ob es um Industrial Tech, Digital Tech oder Life Sciences und Chemie geht. Gerade wir in Deutschland haben einen enormen Vorteil: Unsere Industrie und der Mittelstand produzieren so viele Daten. Diese können eine sehr gute Grundlage für zukünftige KI-Modelle sein.

Guido Schlitzer: Wir sehen viele Technologien und Geschäftsmodelle, die einen wesentlichen Beitrag zur Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit unserer Wirtschaft und Gesellschaft leisten können. Das ist sehr ermutigend, brauchen wir doch genau das für den Innovationsstandort Deutschland. Nachhaltigkeit und Impact Investing sind zusätzlich große Themen, die verstärkt kommen. Wir sind als HTGF im Bereich Climate Tech sehr gut aufgestellt.

Romy Schnelle: Weil wir das Ganze nicht als Trendthema der letzten Jahre behandeln, sondern seit vielen Jahren in diesem Bereich aktiv und wirtschaftlich auch sehr erfolgreich sind. Auch aktuell haben wir spannende Start-ups im Portfolio, etwa traceless materials, ein Start-up aus Hamburg, das eine nachhaltige Alternative zu Plastik entwickelt und in diesem Jahr eine Series-A-Runde über rund 37 Millionen Euro abgeschlossen hat.

Was gebt ihr den Start-ups für das kommende Jahr mit auf den Weg?

Guido Schlitzer: Gesamtwirtschaftlich wird es ein herausforderndes Jahr. Deshalb werden wieder einmal die Zahlen und, wie Alex schon gesagt hat, die Qualität der Geschäftsmodelle entscheiden.

Romy Schnelle: Die Hauptaufgabe für Gründerinnen und Gründer wird sein, ihr Unternehmen kapitaleffizient aufzustellen und gesund zu halten. Dafür haben wir beim HTGF viel Kompetenz – die jeweiligen Kolleginnen und Kollegen helfen dabei.

Alex von Frankenberg: Und eines gilt für Start-ups und alle anderen Teams: Wir sollten uns nicht zu sehr auf die Krisendiskussionen konzentrieren. Politik, Wirtschaft, Energie und Start-ups. Mit sich immer mehr beschleunigenden Innovationszyklen wachsen die Chancen überproportional. Wir sollten sie nutzen und mit ihnen die Zukunft unserer Wirtschaft und Gesellschaft gestalten.

ESG im HTGF: Innovationen nachhaltig gestalten 

Im Gespräch geben Claudia Raber und Dr. Adrian Fuchs aus unserem ESG-Team Einblicke in ihre Arbeit und stellen den kürzlich veröffentlichten ESG-Bericht des High-Tech Gründerfonds (HTGF) vor. Dabei gehen sie auf die Bedeutung von Nachhaltigkeit in der Start-up-Welt ein und zeigen, wie der Seed-Investor und sein Portfolio aktiv zu einer nachhaltigeren Zukunft beitragen. 

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Kürzlich wurde unser erster ESG-Bericht veröffentlicht. Worauf liegt der Fokus? 

Claudia: Im Mittelpunkt des ESG-Berichts steht unsere vierte Fondsgeneration, der HTGF IV, den wir Ende des letzten Jahres aufgelegt haben. Wir blicken auf das Jahr 2022, genauer gesagt das vierte Quartal, in dem die ersten Investitionen im neuen Fonds getätigt wurden. Wir geben einen Überblick über den Status quo – also, wo stehen wir momentan? In welchen Bereichen sind wir aktiv? Wir nähern uns dem Thema Nachhaltigkeit sowohl auf Fondsebene als auch im Portfolio und geben abschließend einen Ausblick, wo wir hinwollen. 

Wie sieht eure ESG-Arbeit beim HTGF aus? 

Adrian: Zum einen integrieren wir Nachhaltigkeitsaspekte in unsere Prüfung von potenziellen Investitionen. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Interaktion mit unseren Portfoliounternehmen. Hier bieten wir zum Beispiel Schulungen zu verschiedenen ESG-Themen an, um das Bewusstsein und die Umsetzung von nachhaltigen Praktiken zu fördern. Eine Säule bildet zudem das ESG-Reporting unserer Portfoliounternehmen an uns. Und dann gehört auch die Kommunikation und der rege Austausch mit unseren Fondsinvestoren und Netzwerkpartnern rund um ESG-Themen zu unserer Arbeit.  

Claudia: Zudem erstreckt sich unsere Arbeit auf unser eigenes Team. Das heißt, wir versuchen uns als HTGF mit mittlerweile rund 100 Mitarbeitenden in verschiedenen Bereichen nachhaltig aufzustellen.  

Der HTGF investiert seit knapp einem Jahr aus dem HTGF IV. Welche Maßnahmen wurden ergriffen, um Nachhaltigkeit bei Investitionsentscheidungen zu berücksichtigen? 

Adrian: Wir führen im Rahmen unserer Due Diligence (DD) nun auch eine ESG-DD mit jedem potenziellen Portfoliounternehmen durch. Dabei setzen wir auf ein ESG-Screening, um sicherzustellen, dass wir in den jeweiligen Sektor auch investieren dürfen. Ein aktuelles Beispiel ist die Absage an ein Softwareunternehmen, das in der Glücksspielbranche aktiv ist. Zusätzlich erfassen wir Nachhaltigkeitsmetriken wie Emissionen oder Diversität. So können wir neben den später vorliegenden Reporting-Daten bereits erste ESG-Datenpunkte erfassen. Als letzten Punkt in der ESG-DD ordnen wir die Unternehmen den Sustainable Development Goals (SDGs) zu, um ein grobes Clustering unseres Portfolios vorzunehmen. 

Claudia: Der HTGF IV ist ein sogenannter Artikel-8-Fonds. Damit können wir das fortsetzen, was wir seit 2005 bewiesen haben und was wir sehr gut können. Nämlich junge Technologieunternehmen zu finanzieren und voranzubringen – nun auch mit Fokus auf ökologische und soziale Merkmale. Das heißt, wir arbeiten gemeinsam mit unseren Ventures daran, dass sie Nachhaltigkeit in ihre Geschäftsmodelle integrieren.  

Zur Differenzierung: Wir sind kein Artikel-6-Fonds, der Nachhaltigkeitsaspekte völlig außer Acht lässt. Wir sind aber auch kein Artikel-9-Fonds, der zusätzlich zu der nachhaltigen Ausrichtung seiner Investitionen auch übergreifende Nachhaltigkeitsziele verfolgt. 

Wie können Start-ups von einer nachhaltigen Ausrichtung profitieren?  

Adrian: Da gibt es viele Vorteile. Erstens, in späteren Finanzierungsrunden legen die Investoren verstärkt Wert auf ESG-Themen. Es ist ratsam, sich bereits in der frühen Phase dem Thema zu nähern, denn späterphasige Investoren fragen vermehrt nach diesen Daten.  

Zweitens, eine gute Positionierung in Bezug auf ESG macht Start-ups attraktiver für Mitarbeitende, was wiederum dazu beiträgt, talentierte Fachkräfte anzuziehen. 

Drittens, eine effektive ESG-Strategie kann das Umsatzwachstum fördern, da Unternehmen, die in diesem Bereich gut aufgestellt sind, sowohl für B2B- als auch für B2C-Kunden attraktiver werden. Das ist beispielsweise dann hilfreich, wenn man indirekt Zulieferer eines Automobilkonzerns ist, der auf CO2-neutrale Fertigung umgestellt hat. 

Viertens, durch ein effizientes ESG-Management lassen sich Kosten reduzieren, wobei Einsparungen von bis zu 10 Prozent möglich sind. Besonders in Branchen mit hohem Energie- und Wasserverbrauch ist das Potenzial von ESG enorm. 

Fünftens, in manchen Branchen, wie zum Beispiel der Luftfahrt, hängt ein erheblicher Teil des Umsatzes und Gewinns von regulatorischen Eingriffen ab. Eine solide ESG-Strategie kann dem entgegenwirken. 

Wie kann der HTGF die Start-ups dabei unterstützen? 

Claudia: Wir haben für unsere Portfoliounternehmen ein speziell zugeschnittenes Angebot entwickelt, das eine breite Palette abdeckt. Dazu gehören Onboarding Calls sowie intensive Deep Dives, in denen unsere Start-ups an ihrer individuellen ESG-Journey arbeiten können. Zusätzlich bieten wir verschiedene Formate im Rahmen der HTGF Academy an, die sich mit Themen wie Carbon Footprint Measurement, Diversity, Legal und mehr befassen.  

Unterstützung erfolgt auch durch unser Netzwerk. Wir sehen viel, wir hören viel, wir tauschen uns viel mit anderen Investor:innen aus. All dieses Feedback fließt dann natürlich auch in unsere Arbeit ein und wir geben es wiederum an unser Portfolio weiter. Wir wollen, dass unsere Unternehmen möglichst gut aufgestellt sind, um für Anschlussinvestor:innen attraktiv zu sein. 

Werfen wir einen Blick auf die Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen (SDGs), zu denen der HTGF und sein Portfolio einen Beitrag leisten kann. 

Claudia: Wie eingangs erwähnt, sind wir kein ausschließlich auf Impact ausgerichteter Fonds. Doch gibt es SDGs, zu denen wir nachweislich einen positiven Beitrag leisten. Auch hier haben wir uns gefragt: Was erreichen wir als HTGF mit unseren Investments und was erreichen unsere Portfoliounternehmen? Und da stehen sieben der 17 SDGs im Vordergrund. 

Ganz besonders SDG 9, das sich auf die Verbesserung von Industrie, Innovation und Infrastruktur konzentriert. Darüber hinaus leisten viele Start-ups einen Beitrag zu SDG 3, das auf Gesundheit und Wohlergehen abzielt. Auch SDG 8, das sich mit der Verbesserung der Arbeitsbedingungen befasst, steht weit oben auf der Liste. 

Climate Tech ist derzeit in aller Munde. Welche Rolle spielt das Thema im Portfolio des HTGF? 

Adrian: Der HTGF ist praktisch seit den Anfängen in 2005 im Bereich Climate Tech aktiv. Über alle vier Fondsgenerationen hinweg haben wir über sechzig Millionen Euro in rund sechzig verschiedene Start-ups aus dem Nachhaltigkeitsbereich investiert. Und in Folgefinanzierungsrunden sind durch externe Investoren über 770 Millionen Euro in diese Start-ups geflossen. Damit gehören wir im Pre-Seed- und Seed-Bereich zu den führenden Climate Tech Investoren in Deutschland, vielleicht sogar darüber hinaus. Im Vergleich zu den neuen Climate Tech Fonds brauchen wir uns nicht zu verstecken. Wir haben bereits substanzielle Investitionen in Start-ups getätigt und erfolgreiche Exits realisiert. 

Könnt ihr uns abschließend einen Ausblick geben? Wo wollt ihr hin? 

Claudia: Ganz oben steht, dass wir unsere ESG-Strategie weiter konsequent umsetzen. Wir unterstützen unser Portfolio dabei, sich optimal auf Nachhaltigkeit auszurichten. Auch unser HTGF-Team werden wir weiter enablen und unsere operativen Prozesse unter ESG-Gesichtspunkten optimieren. Zudem wollen wir das Thema Nachhaltigkeit im Start-up Ökosystem weiter vorantreiben, durch intensives Networking nach außen sowie gezielte Trainingsmaßnahmen, intern im HTGF und auf Portfolioebene. 

Adrian: Für den HTGF IV haben wir uns für 2024 das Ziel gesetzt, dass 80 Prozent unserer Start-ups über ihren Carbon Footprint berichten. Wir sind uns bewusst, dass ein Bericht allein nicht automatisch zu nachhaltigerem Handeln führt, sind aber davon überzeugt, dass die Auseinandersetzung mit dem Thema ESG, selbst in einer frühen Phase, einen positiven Effekt auf die Unternehmen und die Wirtschaft haben. Wir legen bei den Zielen einen Schwerpunkt auf Umweltaspekte, da dies von den meisten Folgeinvestoren gefordert wird. Im Bereich Social streben wir an, dass 20 Prozent der jungen Portfoliounternehmen aus der vierten Fondsgeneration eine Policy zur Korruptionsprävention entwickeln. Wir setzen dabei bewusst auf eine freiwillige Selbstverpflichtung und nicht auf Vertragsklauseln.  

Claudia: Wir sind der festen Überzeugung, dass Unternehmen, die das Thema Nachhaltigkeit von Anfang an mitdenken, nicht nur in Zukunft bessere Erfolgschancen haben, sondern es auch später leichter haben, weil sie bestehende Prozesse nicht neu aufrollen oder umstrukturieren müssen. Und unser Ziel im ESG-Team ist es, unsere Ventures hier bestmöglich zu unterstützen, um Innovationen nachhaltig zu gestalten. 

Vielen Dank für das Gespräch!

Ist Produktmanagement das fehlende Puzzleteil für Europa?

In seiner täglichen Arbeit mit Gründerinnen und Gründern frühphasiger Industrial Tech Start-ups legt unser Principal Gregor Haidl besonderen Wert auf ein tiefes Verständnis der Kunden und die Definition eines erfolgreichen Produktes. Effizientes Produktmanagement ist nicht nur für Start-ups, sondern für Unternehmen jeder Größe und Branche ein wesentlicher Eckpfeiler. Für unser Interview traf sich Gregor Haidl mit Elias Lieberich, einem langjährigen Google Manager und Produktexperten.

Nach mehr als einem Jahrzehnt bei Google und YouTube, wo Elias mit Teams in den USA und Europa einige der größten Produkte entwickelt hat, hat er sich heute als Mitgründer von Product Matters zum Ziel gesetzt, Produktmanagement in Europa zu stärken. Im Interview teilt Elias seine einzigartigen Erfahrungen mit unserem HTGF-Netzwerk. Er betont die zentrale Rolle der Kundenorientierung, die Innovationskraft von Entwicklerteams und zeigt auf, wo Europa von den USA lernen kann.

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Elias, du hast mehr als ein Jahrzehnt bei Google an einigen der größten Produkte gearbeitet. Welchen Rat hast du für Tech-Unternehmen in Europa?

In den USA gibt es einen viel stärkeren Fokus auf modernes Produktmanagement und Engineering wird oft als die wichtigste Funktion im Unternehmen gesehen. Erfolgreiche Unternehmen folgen einem einfachen Rezept: Identifiziere ein Kundenproblem, finde eine gute Lösung, begeistere sowohl das Team als auch die Stakeholder für diese Idee, teste und verfeinere die Idee in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden und bringe schließlich etwas auf den Markt, das sowohl für den Kunden als auch für das Unternehmen einen Impact hat. Der Schwerpunkt liegt auf den Entwicklern, Designern und Produktmanagern, die diesen Wert schaffen. Leider geht diese wichtige Message in Europa zwischen all den Frameworks, Tools und Prozessen oft verloren.

Wie unterscheiden sich europäische Player in ihrem Ansatz?

In europäischen Tech-Unternehmen ist die Organisation der Engineering-Teams oft von einer hierarchischen und prozessorientierten Struktur geprägt. Sie haben Angst, den vorgegebenen Weg zu verlassen. Häufig hat das Management sehr viel mehr Kontrolle darüber, was gebaut wird. Darunter leidet die Fähigkeit der Entwickler und Produktmanager, die eigentlichen Bedürfnisse der Kunden zu identifizieren. Die Folge ist häufig eine übermäßige Bürokratie, die die Entwicklung verlangsamt, minderwertige Produkte hervorbringt und letztendlich das gesamte Engineering-Team frustriert.

Das führt Unternehmen in eine Abwärtsspirale. Das Management sieht kaum oder keine Fortschritte, da die Entwicklung schleppend verläuft und die Ergebnisse dünn ausfallen. Die Antwort wird oft in den Business- und Sales-Teams gesucht, da sie vermeintlich genau wissen, was ihre Kunden brauchen. Dann versucht man, durch weitere Prozesse mehr Klarheit zu schaffen, damit man “schnell etwas entwickeln kann”.

Mehr Prozesse, mehr Projektmanagement, mehr demotivierte Teams, weniger Leistung, schlechtere Produkte. Ein Teufelskreis.

Wie kommt man aus diesem Teufelskreis heraus?

Um aus einer schlechten Situation herauszukommen, bedarf es immer einer großen Kraftanstrengung. Veränderung ist schwierig. Wenn man lediglich einzelne Komponenten umstellt, z. B. einen neuen Prozess einführt oder einen anderen streicht, wird sich nicht viel ändern. Man muss den Reset-Knopf drücken. Europa hat hervorragende Ingenieure und Entwickler. Zusammen mit modernem Produktmanagement ist das eine erfolgversprechende Kombination. In diesem Produktmodell lassen wir Ingenieure das tun, was sie am besten können: Lösungen für Probleme finden. Damit das klappt, muss man viele alte Gewohnheiten über Bord werfen und lernen, mit Unsicherheit umzugehen. Statt deinem Team einen genauen Fahrplan zu diktieren, musst du ihm den nötigen Freiraum geben, um Dinge auszuprobieren und die optimale Lösung zu finden. Die beste Lösung wird in den meisten Fällen deutlich vom ursprünglichen Plan abweichen oder etwas vollkommen anderes sein.

Einzelne Erfolgsgeschichten lassen hoffen. Natürlich gibt es solche Probleme nicht nur in Europa. Denken wir zum Beispiel an Microsoft. Viele Jahre lang war das Unternehmen auf Business getrimmt, die Innovationskraft war begrenzt und das Unternehmen wurde von der Konkurrenz überholt. Heute ist Microsoft stärker denn je und hat mit Satya Nadella einen echten Produktexperten an der Spitze.

Machen es europäische Start-ups besser als die großen Konzerne?

Leider nicht wirklich. Der Umgang mit Produktmanagement ist nämlich keine Frage der Größe, sondern der Kultur. Bei Product Matters arbeite ich täglich mit Unternehmen unterschiedlicher Größe aus der ganzen Welt zusammen. Im Vergleich neigen europäische Unternehmen dazu, schon sehr früh große Prozessstrukturen aufzubauen. Modernes Produktmanagement ist eine Kultur, wie man an Probleme herangeht – und da reicht es nicht aus, ein paar Bücher zu lesen. Wer sich in diese Richtung entwickeln will, muss es selbst erleben. Für Start-ups ist es viel einfacher, schnell etwas auszuprobieren, als für einen Riesen wie Microsoft. Bei großen Unternehmen sehen wir die besten Ergebnisse, wenn wir diese Arbeitsweise in kleinen, aber schlagkräftigen Teams ausprobieren, anstatt zu versuchen, alle vom ersten Tag an mitzunehmen. Sobald nachweisbare Erfolge erzielt werden, wird es viel einfacher, den Rest des Unternehmens zu überzeugen.

Mit Blick auf unsere Early Stage Start-ups. Welche Schritte würdest du für ein besseres Produktmanagement empfehlen?

Da gibt es leider kein Patentrezept. Ich würde sagen, dass Start-ups mit einem hohen Maß an Unsicherheit zu kämpfen haben und genau hier können gute Produktteams ihre Stärken ausspielen. Start-ups haben anfangs oft eine brilliante erste Idee, den Elevator Pitch. Damit lassen sich zwar Finanzmittel beschaffen und Talente rekrutieren, aber ein marktfähiges Produkt ist damit noch lange nicht geboren.

Hier scheitern die meisten Projekte – Start-ups validieren ihre ursprüngliche Idee nicht gründlich und bauen dann etwas, das eigentlich niemand braucht. Für mich ist das frustrierend, weil es leicht vermeidbar ist. Meistens ist es gar nicht so schwer, Annahmen auf den Prüfstand zu stellen. Schwierig ist es, Pläne und Roadmaps zu ändern oder gar Ideen aufzugeben, in die man sich verliebt hat.

Ich empfehle, zunächst (schriftlich) zu formulieren, welches Problem man lösen will und welchen Wert die Idee für den Kunden im Hinblick auf dieses Problem hat. Dann sollte man die Hauptrisiken herausarbeiten, die man sieht, wenn man diesen Wert tatsächlich schaffen will. Es ist erstaunlich, wie wenige Start-ups (und auch Teams in großen Unternehmen) dies tatsächlich aufschreiben und die kritischen Annahmen testen. Die eigentliche Entwicklungs- und Produktarbeit besteht darin, die wirklichen Probleme der Kunden zu identifizieren und eine Lösung zu finden, für die die Menschen auch bereit sind zu zahlen.

Ein sehr gutes Beispiel aus Europa ist Decentriq – ein innovatives Unternehmen im Bereich Confidential Computing. Sie hatten von Anfang an Spitzentechnologie und kluge Köpfe im Team, überwiegend ETH-Absolventen. Die mit Abstand größte Herausforderung war für sie, von einer vagen Problemstellung zu einem sehr spezifischen und klaren Mehrwert für Kunden ein klares Kundenprofil zu kommen. Die Software hat großes Potenzial für verschiedenste Märkte und Branchen. Decentriq hat frühzeitig das kundenwertorientierte Produktmodell umgesetzt und eine konkrete Anwendung mit zahlenden Kunden gefunden.

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Wir möchten dich herzlich zu unserer HTGF Academy Live Session am 5. Dezember einladen, bei der du die Möglichkeit hast, Elias Lieberich live zu erleben und deine Fragen zum Thema Produktmanagement in Europa zu stellen. Außerdem haben wir Dr. David Sturzenegger, CPO bei Decentriq zu Gast. Jetzt anmelden!

Quo vadis e-Fuels? Über die Zukunft alternativer Kraftstoffe

Oberstes Ziel: Klimaneutralität bis 2045

Das ultimative Ziel der Bemühungen um nachhaltige Kraftstoffe ist die Klimaneutralität Deutschlands bis zum Jahr 2045. Mit Zwischenzielen, die die Politik vorgibt, etwa die Reduktion der Treibhausgasemissionen um 65 Prozent gegenüber 1990; das soll bereits bis 2030 erreicht werden.

„e-Fuels können dazu einen wichtigen Beitrag leisten“, sagt Baumgärtner. Dabei müsse man technologieoffen sein und vor allem alle Bereiche der Mobilität aktiv mitdenken. Dabei hat der Experte gar nicht so sehr die Automobilindustrie im Blick. Die sei mit dem Elektroantrieb und dem möglichen Einsatz von Wasserstoff bereits gut aufgestellt. Kurze Reichweiten von bis zu 1.000 Kilometern können so erreicht werden.

Aber für Schiffe oder Flugzeugmotoren können e-Fuels eine hohe Relevanz haben: Hier können wir nicht auf eine komplette Umstellung auf E-Mobilität setzen. Die Gewichtsbelastung durch die Batterien ist zu groß. Zudem sind die Batterien zu teuer und nicht in der Lage, dauerhaft genügend Leistung zu erbringen. Hier könnte bereits die Beimischung von nachhaltigen Kraftstoffen und die sukzessive Erhöhung des Anteils zu einer deutlichen Reduktion der Emissionen führen.

Mehr Start-ups, mehr Innovationen, aber auch mehr Herausforderungen?

Die Entwicklung der vergangenen Jahre und die Erkenntnis, dass wir in Zukunft die Schwerlastmobilität klimaneutral gestalten müssen, habe der Start-up-Branche sehr geholfen, ist sich der Experte sicher. Insgesamt seien mehr Start-ups auf dem Markt. Beflügelt auch von einer Industrie, die erkannt hat, wie wichtig junge Unternehmen sind.

Doch noch gibt es Herausforderungen. Zum einen gibt es noch keinen Standard, sondern viele Lösungen, an denen geforscht wird. Zum anderen ist die technologische Umsetzung oft sehr teuer. Zwar gibt es viele Investoren, die in der Frühphase investieren. Doch gerade in späteren Runden fehlt es an Kapital. Vielen Start-ups drohe dann die Puste auszugehen, so Baumgärtner. Unterschätzt wird oftmals auch der Mangel an Know-how-Träger:innen. Erfahrene Mitarbeiter:innen sind oft eher bei großen, kapitalstarken Konzernen zu finden. Junge Unternehmen müssen stark um Mitarbeitende werben, sie unter Umständen aus dem Ausland gewinnen oder eigene Fachkräfte aufbauen. Das kostet Zeit.

Wir müssen schneller werden, da ist sich Baumgärtner sicher. Um die ehrgeizigen Klimaziele zu erreichen, müssen wir jetzt handeln. Und gemeinsam mit Industrie und Forschung den Technologieeinsatz weiter intensivieren.