Wann kann Projektumsatz den Erfolg eines Start-ups gefährden?

Investoren wollen quantitative Beweise für die Nachfrage nach einem Produkt sehen, die sogenannte „Traktion“.  Das können beispielsweise Produktumsätze aber auch registrierte und aktive Nutzer etc. sein. Damit beweisen Start-ups in der Regel, dass die Idee und das Produkt am Markt Kunden findet und verkauft werden kann.

Umsatz ist nicht gleich Umsatz

Problematisch kann es immer dann werden, wenn Umsätze aus Projektgeschäft erzielt werden. Investoren differenzieren klar zwischen Projekt- und Produktumsätzen. In frühen Phasen auf dem Weg zum Proof of Concept werden Projektumsätze sehr gerne von Start-ups genommen, um die Idee und das Produkt weiterzuentwickeln und Marken zu sammeln. Auf dem Weg vom Proof of Concept (PoC) hin zum sogenannten Product Market Fit (PMF) können Projektumsätze aber kontraproduktiv sein und das eigentliche Ziel behindern. Es werden Ressourcen für Projekte gebunden, die besser fokussiert auf den Product Market Fit eingesetzt worden wären. Resultat kann sein, dass der Product Market Fit sich verzögert und der damit verbundene langfristige Verlust schnell den kurzfristigen positiven Projektumsatz überwiegt. Auch in späteren Start-up Phasen können Projektumsätze Probleme bereiten.

Projekte kosten Zeit und Zeit ist Geld

Die Umsetzung von Projektaufträgen bindet immer Ressourcen. Oft mehr Ressourcen, als ursprünglich geplant. Ein Beispiel:

Ein Start-up hat strategisch entschieden, neue Branchen mit Ihrer Softwarelösung zu beliefern. Sie haben von einem Großunternehmen den lukrativen Auftrag bekommen, die Software für die Branche anzupassen und in vorhandene Systeme zu integrieren. Aufwand für Anpassung und Integration haben etwa das selbe Volumen. Die Gründer haben überlegt, ob sie den Auftrag annehmen, da parallel die Weiterentwicklung der Software im Kerngeschäft geplant war und damit ein strategisch wichtiges Upselling der Bestandskunden und starke Neukundenakquise erreicht werden sollte.

Der Auftrag des Großunternehmens wurde tatsächlich in der geforderten Zeit erledigt, allerdings hat sich dadurch die Einführung der Software des Kernproduktes um einige Monate verschoben. Das brachte gleich mehrere Probleme mit sich. Zum einen hat der Vertrieb auf das neue Produkt gewartet und kein Neugeschäft generiert. Zum anderen konnte mit dem Bestandskunden kein Upselling betrieben werden. Beides wurde von den Investoren stark kritisiert, obwohl der Projektauftrag den Umsatzausfall kompensiert hat. Warum? Durch die Verzögerung hat sich die Churn-Rate verdoppelt, Neukunden sind ausgeblieben und Bestandskunden haben den alten Preis gezahlt. Natürlich ist jedem Investor klar, dass nur durch Investitionen neue Märkte erobert werden können.

Wie kann vom Projektgeschäft profitiert werden, ohne die eigene Roadmap der Produktentwicklung zu gefährden?

Im Beispiel wurden die Investitionen zur Hälfte im Kernprodukt erzielt. Hier hat auch das Unternehmen seine unangefochtene Stärke in der Entwicklung, ihre Secret Sauce. Wenn es aber um die Integration der Software in die Systeme des Kunden geht, ist eine Alternative einen IT-Dienstleister mit ins Boot zu holen. Die Vorteile liegen auf der Hand. IT-Dienstleister sind Spezialisten bei der Integration von Softwaresystemen, kennen die Kundenanforderungen und Änderungswünsche genau und setzen sich gerne mit Iteration auseinander. Eigene Ressourcen arbeiten im Zweifel das 1. Mal in dem Umfeld einer Großkundenumgebung und es ergeben sich hohe inneffizienten, die das Start-up trägt.

Der Umsatz für die Integration wird zwar abgegeben, aber die eigenen Ressourcen können sich auf das Produkt konzentrieren und strategisch wird ein Partner aufgebaut, der einerseits gerne die Integration übernimmt und aus eigenem Interesse sogar aktiv Kunden akquirieren kann.

Im Prinzip ist es stets eine Make or Buy Entscheidung, wobei sich Start-ups aus Umsatzgründen oft für „Make“ entscheiden, aber möglicherweise ein „Buy“ besser wäre.