Von Ingo Fehr (Investment Manager), Gregor Haidl (Investment Manager), Fabian Hogrebe (Analyst), Yann Fiebig (Senior Investment Manager), Dr. Andreas Olmes (Partner)
Die Gründer von Industrial Tech Start-Ups meistern schwierige technologische Risiken: Problemursachen werden gefunden, große Probleme werden in kleine Elemente zerlegt und detaillierte Analysen gefahren. Mit dieser Arbeitsweise werden in der Mehrzahl der Start-Ups schwierigste technologische Probleme bei der Produktentwicklung gelöst oder umgangen: Weniger als 10% der Start-Ups scheitern an der Technologie.
Überraschenderweise tun sich dieselben Gründer im Umgang mit Kunden und Kundenproblemen schwer: Bei 74% der gescheiterten Industrial Tech Start-Ups im Portfolio des HTGF war der fehlende Product-Market Fit der zentrale Grund für den Misserfolg. International gesehen kommen Analysten zu ähnlichen Ergebnissen. Die technologischen Risiken sind also nicht die Tödlichsten! (s. unseren ersten Beitrag zum Thema)
Es handelt sich um ein grundsätzliches Problem, dem wir in unserer täglichen Arbeit mit Start-Ups immer wieder begegnen. Deshalb möchten wir in diesem Artikel explorativ einige Ideen und Erklärungsansätze entwickeln und Euch zum Nachdenken anregen. Wir hoffen, dem einen oder anderen Gründer zu helfen, bestimmte Stolpersteine zu vermeiden.
Was wir beobachten
Viele Gründer kommen direkt aus der Wissenschaft
Industrial Tech und Deep Tech Start-Ups basieren auf herausragenden wissenschaftlichen und technologischen Leistungen, die meist an Universitäten erbracht werden. In der akademischen Denkweise zählt das Verständnis mehr als der wirtschaftliche Nutzen.
Wir erinnern uns noch gut an unsere eigenen wissenschaftlichen Arbeiten: Wirklich wichtig war, dass Neues erstmalig beschrieben und dass das Wissen der Menschheit erweitert wird. Ob die erforschten Themen am Ende des Tages nützlich sind, wurde als Nebensache betrachtet.
Oft starten die späteren Gründer in diesem Umfeld – mit der Entdeckung und Beschreibung von bisher unbekannten Effekten. Im nächsten Schritt überlegen sie in welcher Anwendung dieser Effekt von Nutzen sein könnte und ob daraus ein Businessplan entwickelt werden kann. Die große Gefahr besteht darin, sich bereits hier am Ziel zu wähnen.
Einige von uns haben selbst gegründet und erinnern sich gut daran, wie ungewohnt und schwierig es war, auf potentielle Kunden zuzugehen. Dies ist jedoch unerlässlich, um die nächsten und wesentlichsten Schritte in der Produktentwicklung zu gehen: Den Product-Market Fit zu erzielen. Dazu gilt es, tief zu verstehen, was das wirkliche Kundenproblem ist. Wie schmerzhaft ist Dieses? Welche konkurrierenden Lösungsoptionen bieten sich dem Kunden – extern und intern? Man ist geneigt, kritische Rückmeldungen der potentiellen Kunden abzutun – „die haben es eben nicht verstanden“. Der Verkauf eines Proof-of-Concepts wird vorschnell als Validierung des Geschäftsmodells gesehen. Später stellt sich dann die schmerzvolle Erkenntnis ein: Ein kleines Proof-of-Concept zu verkaufen bedeutet nicht den Product-Market Fit gefunden zu haben und ist um Größenordnungen weniger schwierig als ein neues Produkt in die Serie oder den breiten produktiven Einsatz zu bekommen.
Product-Market Fit ist nicht banal
Wir beobachten regelmäßig, dass die Serieneinführung nicht an technischen, sondern auf den ersten Blick an banalen Hürden scheitert: Im Unternehmen müsste ein Prozess geändert werden oder der Betriebsrat sieht die Einführung kritisch. Oder der Kunde erkennt zwar den Mehrwert, wertet diesen aber als gering. Damit lohnen sich die Mühen und Risiken der Einführung nicht und das Produkt wird nicht angenommen. Auf den zweiten Blick sind diese nicht-technischen Hürden überhaupt nicht banal, sondern komplex, und von außen schwierig durchschaubar. Das Gute ist, um diese Hürden zu überwinden, können die Gründer genau die Arbeitsweise aus Wissenschaft und Technologie anwenden, die sie so hervorragend beherrschen: Hypothesen formulieren, Experimente oder Befragungen durchführen und analytisch zu Erkenntnissen gelangen. Wir sehen das als besten Weg, um Product-Market Fit zu erreichen.
Das Kundeninteresse ist schwierig zu deuten – besonders für Erstgründer
Es ist am Anfang schwierig, das Interesse eines potentiellen Kunden kritisch zu hinterfragen und die eigene Euphorie zu bremsen: Warum benötigt der Kunde das Produkt? Welches Problem genau soll gelöst werden? Gibt es ggf. günstigere / besser passende Alternativen? Das ist umso schwerer, wenn es sich um einen großen Kunden handelt.
Werden diese Fragen nicht früh angegangen, erkennt man erst spät, dass dieser Kunde (oder gar die ganze Kundengruppe) das Produkt nicht im breiten Umfang nutzen wird. Die geplanten Produktumsätze sind dann unerreichbar.
Erschwerend kommt hinzu: Wenn sich das Start-Up hohe Umsatzziele gesteckt hat, bedarf es großer Überwindung, einem mit Auftrag drohenden Interessenten abzusagen, wenn der Kundennutzen unklar ist oder kein Skalierungspotential gegeben ist. Vor Erreichen des Product-Market Fit kann es kontraproduktiv sein, zu hohe Umsatzziele in das Budget zu schreiben.
Technologie-Hypes trüben den Blick auf den Use-Case
Wir leben in einer spannenden Zeit mit extremer Geschwindigkeit der technologischen Entwicklung. Mannigfaltige Möglichkeiten und Chancen tun sich auf! Leider kann das zum Überschätzen der Anwendbarkeit führen. Bei aktuellen Hype-Themen wie Blockchain, künstlicher Intelligenz, Quantencomputing oder Drohnen kann man das gut beobachten. Egal welche Problemstellung diskutiert wird, hören wir „XY ist die Lösung!“. Nur weil wir keine Hürden und Probleme bei der Implementierung der als allmächtig empfundenen Technologien sehen wollen, sind sie nicht weg. Werden Kundenprobleme ausgeblendet, kann der Product-Market Fit nicht erreicht werden.
Eine andere Beobachtung ist, zu frühes Festlegen auf einen Use Case, wenn der Kunde hauptsächlich neugierig auf die Technologie ist und kein reales Problem lösen will. Das bindet dann so viele Ressourcen, dass die Exploration weiterer, vielleicht besserer, Use Cases nicht oder zu langsam geschieht.
Was sind die tieferen Ursachen für fehlenden Product-Market Fit Fokus?
Einige Hypothesen möchten wir zur offenen Diskussion vorstellen. Sie basieren auf unseren eigenen Erfahrungen, vor allem auch denen vieler Gründer. Neben unseren Product-Market Fit Workshops, waren die Gespräche mit Gründern von erfolgreich verkauften Startups wertvoll.
Arten von Anerkennung und Wertschätzung
Im Studium erhält nur derjenige Anerkennung, der eine klar gestellte Aufgabe vollständig und richtig löst. Mit einer Teillösung, sei sie noch so gut, leidet die wissenschaftliche Reputation. Deshalb ist es nicht verwunderlich, dass es sich schlecht anfühlt, mit einem unfertigen Produkt oder gar einem Mock-Up auf mögliche Kunden zuzugehen.
Ein konkretes Beispiel ist Ulrich Reiser, CEO von Mojin Robotics, der sich mit innovativen Robotern beschäftigt. Zuerst hatte das Team Anwendungen für Pilotkunden vollständig implementiert, um diese direkt mit einem funktionieren Produkt (wenn auch in einer Alpha Version) zu validieren. Der Aufwand für diese Vorgehensweise war sehr hoch. Sowohl Entwickler- als auch Managementressourcen waren oft für viele Wochen und teilweise Monate gebunden, nur um danach feststellen zu können: Es passt nicht, notwendige Hypothesen sind falsifiziert. Um flexibler testen zu können, auf welche Kunden und Probleme er sich fokussieren sollte, entschied er sich, Teile des Prozesses erst einmal im Hintergrund manuell von Menschen steuern zu lassen.
„Es hat sich für mich als Perfektionisten zu Beginn nach Schummeln und Cheaten angefühlt. Aber es war extrem wichtig, dass ich zu diesem Zeitpunkt über meinen Schatten gesprungen bin. Ich bin davon überzeugt, dass die Entscheidung damals, unseren Business Prozess umzustellen, für Mojin in der damaligen Phase essentiell war“, betonte Ulrich Reiser im Gespräch mit uns.
Mit dem neuen Ansatz konnte er viel schneller herausfinden, ob eine Anwendung funktionierte oder ob sie vom Kunden nicht angenommen wurde. Er hat erlebt, dass Erkenntnisgewinn durch schnelle Validierung von Hypothesen in der Seedphase hundertmal wichtiger ist als schnell Umsatz zu machen oder ein Produkt zu perfektionieren.
Für Menschen mit einem ausgeprägten Leistungsmotiv (aus Motivationspsychologischer Sicht), fühlt es sich unangenehm und stümperhaft an, „zu tricksen“. Sie denken an Hochstapelei und das wollen sie sich unter keinen Umständen nachsagen lassen. So tendieren sie dazu, nur perfekte, funktionierende Produkte abliefern zu wollen. Fast alle erfolgreichen Gründer hatten einen Moment des „über den Schatten Springens“ und ziehen seitdem Anerkennung und Wertschätzung aus den häufigen Erkenntnissen: So kann es nicht gehen, hier ist ein kritisches Problem. Erst dann sind wir wirklich in der Lage, schnell zu iterieren.
Starke Identifikation zum Start-Up
Viele technologische Gründer sehen ihre Erfindung und Idee verständlicherweise als „ihr Baby“ und möchten die Geschicke ihres Unternehmens selbst lenken. Ein Geschäftsführer muss sich jedoch um alle Aspekte des Start-Ups kümmern. Die anfallenden Aufgaben im Bereich Business Development werden oft eher halbherzig und als notwendiges Übel miterledigt. Besser für das Start-Up wäre es, einzusehen was man wirklich kann und möchte und die fehlenden Kompetenzen ggfs. ins Team zu holen.
Außerdem kann eine sehr starke Identifikation dazu führen, dass Kritik an Produkt oder Geschäftsmodell als persönlicher Angriff empfunden wird. Um Product-Market Fit zu erzielen sollte genau hingehört und reflektiert werden.
Unterschätzen der Aufgabe den Product-Market Fit zu finden
Es gibt kaum Elemente in einem technischen Studium, die auf Customer Development vorbereiten. Daher haben viele Industrial Tech Gründer, insbesondere Erstgründer, wenig Ahnung, wie tief sie den Kunden verstehen müssen, welche Fragen dem Kunden gestellt werden müssen, und wo sie sich im Vertriebsprozess wirklich befinden. Die Größe der Herausforderung wird gewaltig unterschätzt. Einen Investor an der Seite zu haben, der die wichtigen Fragen bezüglich Product-Market Fit immer wieder auf den Tisch bringt, ist in solchen Fällen überlebenswichtig.
Dr. Kai Richter, der sein Unternehmen Symtavision erfolgreich verkauft hat, sagte uns:
„Wir haben uns in der Anfangsphase sehr auf das technische Produkt konzentriert, anstatt auf unsere Kunden. Wir sind von einem Product-Market Fit ausgegangen, und haben zu wenig unternommen, das zu überprüfen“.
Sein Aha-Erlebnis war die Erkenntnis, dass es eine größere Leistung ist, mit vielen Hypothesen und wenig Aufwand das Kundenverständnis zu verbessern als verbissen ein Produkt technologisch zu perfektionieren, das dann sehr „erklärungsbedürftig“ und somit schwierig zu verkaufen ist.
Verständnis des Kunden und richtige Kommunikation
Im Industrial Tech Bereich sind komplexe B2B Verkaufsprozesse typisch. Ist der Endanwender noch leicht über die Technologie zu begeistern, müssen spätestens bei der Serieneinführung auch Controller und Management innerhalb des Unternehmens überzeugt werden. Das schafft man nicht aus einer ausschließlich technologischen Perspektive, sondern muss das große Ganze aus Kundensicht im Blick haben. Es gilt, klare Verbindungen zu allen betroffenen Prozessen im Unternehmen herzustellen. Wir beobachten, dass sich Vertriebserfolg erst dann einstellt, wenn ein signifikanter Einfluss des Start-Up Produktes auf die Gewinn- und Verlustrechnung vom Kunden wahrgenommen wird.
Gerade junge Start-Ups haben es schwer, das Vertrauen der Kunden zu gewinnen und diese zu den notwendigen größeren Investments, aber vor allem zu Veränderungen der bestehenden Prozesse und zu Qualifizierungsmaßnahmen zu bewegen. Die mit dem Produkt verbundenen Chancen und Risiken so zu kommunizieren, dass die Entscheider diese verstehen, ist ausschlaggebend für den Erfolg.
Fazit
Es ist schwierig, zu unterscheiden, ob oder gar wie nah man dem Product-Market Fit ist. Startups im Industrial Tech Bereich, die einige Umsätze durch Proof-of-Concepts machen, können durchaus mehrere Finanzierungsrunden einwerben. Ohne Product-Market Fit ist das Scheitern letztlich unvermeidlich und nur eine Frage der Zeit.
Wir haben nicht die alleinige Antwort und wir haben auch nicht den einen perfekten Weg zum Product-Market Fit gefunden.
Aber, wir möchten Gründern helfen, sich dieser Herausforderungen bewusst zu werden und zu reflektieren, um noch erfolgreichere Unternehmen zu bauen. Gründen ist eine gewaltige Herausforderung, nicht nur auf der inhaltlichen Ebene sondern gerade für die Persönlichkeit.
Nach unserer Erfahrung sollten Gründer…
… so viel Kundenverständnis wie möglich generieren.
… keine Scheu davor haben, mit Mock-Ups oder auch nur Ideen auf Kunden zuzugehen und immer wieder „Warum?“ fragen.
… Kunden, Investoren aber auch sich selbst gegenüber kritisch sein und hinterfragen was Kunden, Probleme, Lösungen und Hindernisse in der Implementierung sind.
… Nein sagen, wenn es objektiv-analytisch nicht die beste Lösung für den Kunden ist.
… gesunden Respekt vor der Größe und Schwierigkeit der Aufgabe haben.
Wir würden uns freuen, wenn dieser Artikel Euch zum Nachdenken anregt aber noch lieber würden wir Eure Meinung zu den Hypothesen hören!
Im nächsten Teil dieser Serie (Teil 3) beschäftigen wir uns mit der Frage woran man erkennt ob der Product-Market Fit erreicht ist.
