Wie Wissenschaftler zu erfolgreichen Gründern werden 

Interview mit Klaus Lehmann, Partner HTGF

Erfolgreich gründen im Industrial-Tech-Bereich – Klaus Lehmann begleitet für den High-Tech-Gründerfonds seit 14 Jahren Wissenschaftlerinnen und Forscher bei der Gründung erfolgreicher Start-ups. Nun ist der Industrial-Tech-Experte zum Partner des HTGF ernannt worden. Im Interview erklärt er, was Start-ups aus der Wissenschaft bedenken sollten und warum der HTGF gerade für sie ein guter Partner ist.

Robotik, Laser, Sensorik, VR im Maschinenbau, Energie: Seit 14 Jahren begleitest du für den HTGF Start-ups aus dem Bereich Industrial Tech. Viele Gründerinnen und Gründer kommen hier aus der Wissenschaft, richtig?

Ja, und das Gute ist: Gründen ist für Wissenschaftler und Forscherinnen inzwischen ein wichtiger Karriereweg. Früher blieb man entweder an der Uni oder ging in ein großes Industrieunternehmen. Inzwischen ist das eigene Start-up ein neuer dritter Karriereweg, der sich unter Wissenschaftlern etabliert hat. Dazu kommt, dass sich auch Deutschlands Industrie weiterentwickelt hat. Es gibt eine größere Offenheit gegenüber neuen Technologien.

Bist du von den Start-up-Strategien der deutschen Industrie überzeugt?

Es hat lange gedauert, und es mussten erstmal ein paar Schockwellen durch die Wirtschaft gehen, mit Playern wie Airbnb und Tesla, die ganze Branchen disruptiert haben. Aber inzwischen haben Deutschlands Industrieunternehmen verstanden, wie schnell Technologie sein kann, und dass sie sich öffnen müssen, um weiter relevant zu sein. Die Zusammenarbeit mit Start-ups ist zum Glück für viele längst inhärenter Teil der konzerneigenen Innovationsstrategie.

Und Deutschlands Universitäten? Du hast als Industrial-Tech-Experte viel mit Wissenschaftlern zu tun, betreust für den HTGF gleichzeitig die Partnerschaften mit den Hochschulen und Forschungsinstituten. Können die mithalten mit der schnellen Entwicklung?

Das Bild ist differenziert. Es gibt einerseits leider noch immer einen großen Mittelbau an Universitäten, die das Thema Unternehmertum zwar auf dem Schirm haben, aber in der Realität nur unzureichend unterstützen. Auch im Gesamtbild hinkt Deutschland, was die Anzahl an Ausgründungen aus der Wissenschaft betrifft, im europäischen Vergleich noch sehr hinterher. Andererseits aber gibt es hierzulande sicherlich gut 20 Universitäten und Forschungsinstitutionen, die ich als Vorbilder bezeichnen würde und die die Verwertung von wissenschaftlicher Forschung durch gezielte Ausgründungen klar auf ihrer Agenda haben.

Welche sind das für dich?

Unter anderen die TU Dresden, die RWTH Aachen, die KIT in Karlsruhe oder die TU Berlin. An der TU München hat man mit „Unternehmertum“ sogar eine eigene Organisation mit über 100 Leuten auf die Beine gestellt, die sich nur um dieses Thema kümmert.

Wie sieht es mit den Gründerinnen und Gründern aus der Wissenschaft aus? Sind sie neben ihrem Fachwissen ausreichend darauf vorbereitet ein Start-up aufzubauen?

Menschen aus der Forschung haben oft ein anderes Mindset als der klassische BWL-Absolvent. Das muss zwar nicht unbedingt ein Hindernis sein. Aber klar, wer ein Start-up aufbauen will, braucht auch den Mut und Willen zum Unternehmertum. Wir als HTGF verstehen uns hier als Partner und unterstützen dabei, die richtigen strategischen Schritte zu planen und umzusetzen.

Was ist dein Tipp an Wissenschaftler, die selbst gründen wollen?

Unbedingt an den Kunden denken! Denn ein Problem ist oft, dass in rein wissenschaftlichen Entwicklungsprozessen die Marktdynamik erst zu spät in den Blick genommen wird. Die Forscher sind jahrelang in die Entwicklung einer Lösung vertieft und sehen sich dann plötzlich mit der Thematik konfrontiert: Technologie sucht Problem. Als Start-up sollte man umgekehrt denken: Problem sucht Technologie. Deshalb rate ich allen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern, die eine Gründung planen, frühzeitig die Kundenperspektive mitzudenken, potenzielle Kunden anzugehen und ihre Lösung aktiv zu testen.

„Jahrelang in die Entwicklung einer Lösung vertieft“– das hört sich nach sehr langfristigen Projekten auch für euch an.

Wenn man es mit schnell-drehenden E-Commerce Start-ups vergleicht, stimmt das. Bei Industrial Tech haben wir es mit ganz anderen Entwicklungs- und Markteinführungszyklen zu tun. Die Kunden haben viel komplexere Sales-Zyklen. Während man eine SaaS-Lizenz für 100€ im Monat verkaufen kann, kosten die Produkte unserer Portfolios auch schnell mal 600.000€. Dafür gilt andersherum: Wenn ein erfolgreicher Markteintritt gelingt, ist der Outcome enorm!

Und über diesen langen Zeitraum begleitet ihr die Start-ups auch?

Wenn wir an die Technologie und den potenziellen Produkt Market-Fit glauben, dann sind wir als langfristige Partner und Unterstützer voll an Bord und begleiten den Entwicklungsprozess.

Zu welchem Zeitpunkt können sich Gründer aus der Wissenschaft bei euch melden?

Es kann vorkommen, dass Forscherinnen oder Forscher allein, ohne Team und nur mit einem rudimentären Prototyp zu uns kommen – und wir investieren trotzdem, weil wir die Vision der Gründer teilen und mit ihnen gemeinsam das Team und das Unternehmen aufbauen wollen.  Wir haben in den letzten 15 Jahren in fast 600 Start-ups investiert und so nicht nur einen riesigen Erfahrungsschatz gesammelt, sondern auch ein treffsicheres Gefühl dafür entwickelt, wo Potentiale liegen.

Hast du ein Beispiel für euer langfristiges Engagement?

Auf jeden Fall „Next Kraftwerke“, eines unserer erfolgreichsten Portfoliounternehmen. Die Gründer haben eine Lösung entwickelt, um viele kleine Energieerzeuger zu einem großen virtuellen Kraftwerk zusammenzuschließen. Zum einen um deren Leistung an die Energiebörse zu bringen und um zum anderen gleichzeitig Schwankungen im Stromnetz ausgleichen zu können. Ihr Entwicklungsweg von einem universitären Startup zum europäischen Marktführer ist ein gutes Beispiel für Industrial Tech und unserem langfristigen Kommittent.

Kannst du das genauer erklären?

Wir begleiten das Unternehmen seit über zehn Jahren und sind den Gründern partnerschaftlich verbunden. In den ersten drei Jahren nach der Finanzierung haben sie kaum Umsatz gemacht. Mittlerweile ist die Firma von zwei Gründern auf 150 Mitarbeiter angewachsen, der Umsatz liegt bei 700 Mio. Euro. Heute ist Next Kraftwerke damit europäischer Marktführer im Bereich Virtual Power Plants.

Vielen Dank für das spannende Interview, Klaus!

Wie erkennen Industrial-Tech Gründer den Product-Market Fit?

Part 2: Die analytische und quantitative Perspektive

Von Ingo Fehr und Gregor Haidl (beide Investment Manager)

Unterstützt von Yann Fiebig (Senior Investment Manager), Fabian Hogrebe (Analyst), Dr. Andreas Olmes (Principal)

„Gibt es objektive Kriterien oder KPIs, um zu prüfen, ob mein Start-up auf einem guten Weg ist, den Product-Marktet Fit zu erreichen?“ Nach der Behandlung der emotionalen Perspektive beschäftigen wir uns jetzt mit der quantitativ-analytischen Perspektive des Product-Market Fit. Wir hoffen, dass die in diesem Artikel vorgestellten Indikatoren euch helfen, euren eigenen Product-Market Fit zu beurteilen und zu verbessern.

Inspiriert wurden wir von Christoph Janz‘ großartigem Artikel über Kriterien und Indikatoren, die er für Software-as-a-Service-Unternehmen (SaaS) erstellt hat. Nach unserem Kenntnisstand unternehmen wir in diesem Artikel jetzt den ersten Versuch, einen Satz von Product-Market Fit Kriterien speziell für Industrial-Tech Start-ups zu entwickeln.

Product-Market Fit: Indikatoren passend zu den B2B Vertriebsstufen

Die wichtigste Erkenntnis, die wir während unserer Diskussionen über diese Kriterien hatten, war, dass es in allen Reifegraden gute Indikatoren gibt. Sie funktionieren für Industrial-Tech Unternehmen, obwohl es hier harte und lange B2B-Verkaufszyklen gibt.

In der folgenden Abbildung haben wir die Indikatoren zusammengefasst, die wir je nach Reifegrad eines Produkts oder Unternehmens für nützlich halten:

Stellt es euch wie einen Sales Funnel vor: Viele Ideen treten von links ein, werden entlang des Customer Discovery Prozesses iteriert und die meisten von ihnen sterben. Wenn ihr hart arbeitet und Glück habt, wird mindestens ein/e Idee/Produkt auf die rechte Seite gelangen und den Product-Market Fit erreichen.

Es ist wichtig zu betonen, dass, obwohl der B2B-Verkaufsprozess hier linear dargestellt ist, die erfolgreichen Unternehmen ihren Product-Market Fit kontinuierlich prüfen und Pivots oder Neustarts auch in späteren Phasen durchführen. Deshalb hört nicht auf, die Frühindikatoren weiter zu verwenden, auch wenn ihr die Kunden im Laufe der Zeit immer besser versteht.

Product-Market Fit Indikatoren im Industrial-Tech: Der Deep Dive

Lasst uns noch einmal die Schritte vergegenwärtigen, die Industrial-Tech Start-ups unternehmen müssen, um zu hohen Umsätzen zu kommen. Wir fanden diese Drei für die meisten unserer Portfolio-Unternehmen passend:

1. Ideation Phase
   Ihr zeigt und beschreibt potenziellen Kunden Eure Idee. Die Hauptfrage eures Kunden lautet: „Könnte dies überhaupt eine mögliche Lösung für mich sein?“
2. Proof-of-Concept (PoC) zur Pilot Phase
   1. Ihr demonstriert die Funktionalität Eures Produkts/MVP in einem begrenzten (Labor-)Experiment in einer kontrollierten Umgebung. Eurer Kunde bekommt die Antwort auf seine Frage: „Funktioniert das?”
   1. Der Kunde testet euer Produkt in begrenztem Umfang (nur ein Team, nur ein Standort, …). Seine Frage lautet: „Wie gut funktioniert das Produkt unter realen Bedingungen in meinem Unternehmen?“
3. Produktive Nutzung
   Euer Kunde verwendet euer Produkt in großem Umfang. Aus unserer Sicht passt der Begriff Roll-out für den Beginn dieser Phase sehr gut. Wenn nicht ein anderes Produkt auftaucht, das sein Problem viel besser löst, wird er höchstwahrscheinlich für lange Zeit ein treuer Kunde bleiben und der Product-Market ist temporär erreicht

Ideation Phase: Kunden-Problem und Value Proposition

Selbst wenn ihr euer Unternehmen gerade erst gegründet hast, könnt ihr euch von Tag Null an auf bestimmte Indikatoren konzentrieren, um herauszufinden, ob ihr auf dem richtigen Weg seid. Ihr braucht keinen MVP oder gar ein Produkt, um zu verstehen, wie dringend und brennend euer potenzieller Kunde das Problem sieht, das ihr lösen möchtet. Diese Indikatoren bleiben auch in späteren Phasen gültig, da sie die Grundlage für den Product-Market Fit sind. Verglichen mit der folgenden Kategorie Customer Success sind diese Indikatoren eher qualitativ. Daher können hauptsächlich Kundeninterviews und qualitative Umfragen verwendet werden.

Proof-of-Concept (PoC) zur Pilot Phase: Customer Success

Wir haben festgestellt, dass die Customer-Success-Kriterien die besten Indikatoren für Roll-Outs in späteren Phasen sind. Schon in Piloten oder PoCs könnt ihr herausfinden, ob die Anwender sich mit eurem Produkt beschäftigen und vor allem, ob sie nicht bereit sind, es wieder herzugeben. Um diese Kriterien zu messen, müsst ihr mit euren Kunden kommunizieren. Befragt sie, macht Interviews mit ihnen und erhebt Nutzungsdaten! Fragt mehrmals „Warum?“, um herauszufinden und zu verstehen, warum das Produkt so effektiv ist. Diese Kriterien helfen euch in späteren Phasen, Probleme im Sales, Killer-Features und Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen.

Produktive Nutzung: Pilot Conversion Pipeline

Viele Vertriebs-KPIs lassen keinen Interpretationsspielraum zu und stehen in direktem Zusammenhang mit dem Wert eures Unternehmens, z.B. der Umsatz. Wir schauen uns diese Kriterien genau an, wenn das Start-up reif genug ist und bereits Produkte im produktiven Einsatz hat. Ab der Serie A werden Investoren hier noch genauer hinsehen.

Fazit

Nachdem wir all diese Indikatoren vorgestellt haben, ist die schlechte Nachricht: Es gibt keinen Indikator und keine mathematische Formel, die mit absoluter Sicherheit den Product-Market Fit vorhersagt. Es ist gerade bei den frühen Indikatoren schwierig, wirklich quantitative Kenngrößen zu erheben. Die vorgestellten Indikatoren wurden in sorgfältiger Arbeit aus unserer langjährigen VC-Erfahrung abgeleitet. Sie helfen uns, ein Start-up aus verschiedenen Blickwinkeln und zu verschiedenen Zeitpunkten zu bewerten. Die gewonnenen Erkenntnisse sind für unsere Investitionsentscheidungen wertvoll. Darüber hinaus bietet der vorgestellte Rahmen eine Orientierungshilfe bei den strategischen Diskussionen, die wir täglich mit unseren Portfolio-Unternehmen führen.

Wir würden uns freuen, eure Gedanken zu diesen Indikatoren zu hören! Verwendet ihr andere Kriterien, die hier nicht aufgeführt wurden? Welche sind euer Meinung nach am wichtigsten?

Im nächsten Teil dieses Blogs stellen wir den Customer-Development-Prozess vor, den wir bei unserer Arbeit mit den Portfolio-Unternehmen auf dem Weg zur Product-Market Fit als sehr hilfreich empfunden haben. Bleibt dran!

Wo steht Start-up-Deutschland?

Interview mit Dr. Alex von Frankenberg

2020 feiert der HTGF 15. Geburtstag. Nach so vielen Jahren und fast 600 Investments – wo steht Start-up-Deutschland deiner Meinung nach heute?

Deutschland steht sehr gut da und hat in vielen Bereichen extrem aufgeholt. Es gibt mehr Start-up-Marktführer made in Germany, auch einige aus der Hochtechnologie wie das Münchner Process-Mining-Unternehmen Celonis und die Bank N26, eines der erfolgreichsten Fintechs. Dazu kommt eine steigende Anzahl an großen Finanzierungsrunden. Trotzdem gibt es natürlich weiterhin Herausforderungen.

Was meinst du?

Beim Thema Exits zum Beispiel fehlen hierzulande die Börsengänge. 2019 hatten wir zwar mit Teamviewer einerseits den größten Tech-IPO seit dem Platzen der Dotcom-Blase. Aber andererseits sind insgesamt nur vier Unternehmen in Frankfurt an die Börse gegangen. Zum Vergleich: In London waren es rund 27. Deutschland hängt hier einfach hinterher.

Warum hältst du einen IPO als Exit für so wichtig?

Weil Unternehmen nur so weiter in großem Maßstab wachsen können, während sie gleichzeitig unabhängig bleiben. Natürlich kann ein Unternehmen auch wachsen, wenn es gekauft wird, aber in einem anderen Tempo und anderer Wertschöpfung. Hinzu kommt, dass die Mehrheit der Käufer von Start-ups aus dem Ausland kommen. Ich halte es für den Wirtschaftsstandort Deutschland für super wichtig, dass die großen Erfolgsunternehmen unabhängig bleiben und ihre Wertschöpfung nicht ins Ausland verlagern. Dafür müssen wir aber auch was tun und unser Ökosystem stärken.

Aktuell fordern Vertreter deutscher Start-ups bessere Rahmenbedingungen von der Bundesregierung. Vor allem GetYourGuide-Gründer Johannes Reck hat sich zuletzt immer wieder für eine fairere Besteuerung von Aktienoptionen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Start-ups eingesetzt. Kannst du das nachvollziehen?

Absolut! In den USA sind Mitarbeiterbeteiligungen auf allen Hierarchie-Ebenen die Norm. Das macht etwas mit dem Mindset einer Firma und führt auch langfristig zu einem besseren Ökosystems. Hat man mal ein mit mehreren Milliarden bewertetes Unicorn, entstehen aufgrund der Aktienoptionen schnell ein paar Millionäre. Klar, kaufen die sich auch Luxus. Aber die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass sie einen Teil des Geldes wieder reinvestieren in andere Start-ups. Und hierzulande? Gibt es Aktienoptionen maximal noch in der ersten, zweiten Führungsriege. Und dann wird das auch noch hart besteuert. Regulatorisch und politisch gibt es also eher Gegenwind.

Bundeswirtschaftsminister Peter Altmeier möchte einen Zukunftsfonds von 10 Milliarden auflegen, um Start-ups und Tech-Industrie zu fördern. Eine gute Idee?

Das ist ein wichtiger Schritt in die richtige Richtung. Gleichzeitig dürfen wir den Wettbewerb nicht vergessen. Allein der aktuelle Fond von Softbank liegt bei rund 100 Milliarden US-Dollar. Wir brauchen verschiedene smarte Instrumente, um international mithalten zu können. Das heißt, wir müssen weiterhin auf mehreren Ebenen finanzieren– staatlich, halbstaatlich und privat.

Der HTGF hat in seinem dritten Fonds viele private Investoren als Partner. Wo steht Deutschlands Industrie und Mittelstand bei der Digitalisierung?

Innovation ist extrem schnell und radikal. Das hat man jetzt verstanden in Deutschland. Unsere Fonds-Investoren und Industrie-Partner arbeiten mit uns gezielt zusammen, um Zugang zu jungen Start-ups, neuen Ideen und Innovationen zu bekommen. Wir konnten bereits zahlreiche passgenaue Verbindungen zwischen Start-ups und Corporates herstellen, von denen beide Seiten profitieren. Wir sehen uns hier auch als Mittler und machen ja genau deswegen schon im elften Jahr unsere High-Tech-Partnering Conference.

Was waren denn erfolgreiche Verbindungen, die der HTGF aufbauen konnte? Hast du Beispiele?

Absolut, zum Beispiel das Düsseldorfer Start-up Cumulocity, ein ehemaliges Portfolio-Unternehmen des HTGF, das sich auf Cloud-IOT-Infrastrukturen spezialisiert hat. 2017 hat die Software AG Cumulocity übernommen, und der ehemalige CEO des Start-ups ist jetzt CTO der Software AG. Oder AMAL Therapeutics, das einen neuartigen Krebsimpfstoff entwickelt hat und im vergangenen Jahr vom Pharmaunternehmen Boehringer Ingelheim übernommen wurde. Das sind nur zwei Beispiele von zahlreichen aus unserem Portfolio.

Wo siehst du Chancen für Start-ups in Deutschland?

Der B2C-Hype wird zunehmend von B2B-Modellen und hochtechnologischen Trends abgelöst. Darum glaube ich ja so stark an die Zusammenarbeit unserer High-Tech-Start-ups mit der Industrie und dem Mittelstand. Diese erfahrenen Unternehmen bringen viel mit, was Vertriebskanäle, Kundenbeziehungen, Kapital, oder Manpower angeht, aber auch was den Zukunftsmarkt im B2B-Bereich betrifft. Hier lagen schon immer Deutschlands Stärken.

Start-ups und Industriepartner: Eine Beziehung zwischen Hoffnung und Herausforderung

Autor: Dr. Martin Pfister, Senior Investment Manager

Laut einer jüngst veröffentlichten Studie von Wayra, dem Accelerator-Programm des spanischen Telekommunikationsanbieter Telefónica, wurden in 2018 von Konzernen 264 neue Venture Capital Firmen gegründet. Interessanterweise erlebt diese Form der Unterstützung innovativer, aus Konzernsicht externer Entwicklung einen neuen Boom seit der Finanzkrise 2008. Zudem setzen immer mehr Unternehmen Acceleratoren auf, die mit finanziellen und oft infrastrukturellen Ressourcen externe Projekte unterstützen. Aus allen Branchen kommend, verbindet sie eines: Die Begeisterung für Start-ups, deren Innovationskraft, Kultur und Agilität.

Auch der High-Tech Gründerfonds konnte für seinen aktuell dritten Fonds 32 Industrieunternehmen als Investoren gewinnen. Einige davon haben eine Corporate Venture Arm (CVC), andere agieren aus der Geschäftsführung oder Departments wie dem Business Development. Die verschiedenen Formen von Kooperationen, Lizenzvereinbarungen, Investments und Exits zwischen Start-ups und Industriepartnern bieten enormes Potential, aber auch Fallstricke und Sackgassen.

Big Corporate – dein bester Kunde?

Für ein Start-up ist es oft der Proof-of-Market: eine Kunden-Lieferantenbeziehung mit einem etablierten Unternehmen, idealerweise mit wiederkehrendem Umsatzpotential. Laut der Wayra-Studie sind Start-up-Gründer hierbei von den bei ihnen investierten Konzernen enttäuscht. Die Studie führt keine Gründe dafür auf, aber die Erfahrung zeigt: es sind die Zeitläufe bei Entscheidungsprozessen oder vorgeschaltete Qualifizierungsstudien ohne Bezahlung. Nachvollziehbar ist, dass große Unternehmen, insbesondere in stark regulierten Branchen, das Risiko scheuen, sich auf ein junges Unternehmen als Lieferant einzulassen, nicht wissend ob dieses auch in 2 oder 3 Jahren noch existiert. Bei der von Gründern erhofften Unterstützung im Verkaufs- und Marketingbereich, bleiben laut der Wayra-Studie Konzerninvestoren hinter den Erwartungen zurück.

Wir sehen jedoch, dass Start-ups hinsichtlich gemeinsamer Entwicklungen (F&E) sowie Produktion und Prozessoptimierung deutlich profitieren. Interessant ist die Entwicklung mittelständischer Unternehmen: immer mehr dieser Unternehmen, die eher nicht im Start-up-Ökosystem zu Hause sind, öffnen sich. Was an dedizierten Strukturen wie zum Beispiel Innovationscouts oder Venture fehlt, wird oft von schlanken Entscheidungsprozessen wett gemacht. Aber es muss passen; der Suchfokus dieser potentiellen Partner ist oft eng an die eigenen Zielmärkte gekoppelt und Begeisterung ebbt schnell ab, wenn zu viele Unwägbarkeiten gesehen werden.

Investments durch Corporates – ein „Bear Hug“?

Die Entwicklungen im Corporate Venture Bereich haben zur Folge, dass nicht nur mehr Fonds-in-Fonds Investments getätigt werden, sondern von Unternehmen mehr Geld direkt in Start-ups fließt. Deutschlands Konzerne sind dabei sehr aktiv: von 2000 bis 2018 wurden laut der Wayra-Studie etwa ein Viertel der Europäischen Deals von Deutschen Corporates getätigt. Ein solches Investment hat (fast) immer eine strategische Komponente: es muss in die Vorhaben des Mutterkonzerns passen, häufig sicher gestellt durch einen Prozess, bei dem sich der Corporate-Venture Mitarbeiter interne Unterstützung einholt, bevor er das potentielle Investmenttarget weiterverfolgt.

Das kann vorteilhaft sein, solange der CVC in den Verträgen wie ein klassischer, rein finanziell incentivierter Investor agiert was immer häufiger der Fall ist. Darauf sollten Start-ups besonders achten. Es ist für die Reputation gut, einen großen Industriepartner überzeugt zu haben. Mögliche Sonderechte eines Strategen werden jedoch von institutionellen VCs kritisch gesehen, weil dabei die nötige Flexibilität im Exit-Prozess eingeschränkt sein kann. So sollte es z.B. kein spezifischen Veto Rechte geben (pari passu Investment) und ein Right of first refusal eingezäunt sein, mit einer zeitlichen Komponente von wenigen Wochen, damit man alternative Angebote vorantreiben kann. Verhandelt man bereits mit dem Investment des Corporates eine Call-Option, sollte diese so ausgestaltet sein, dass das Start-up in einem offenen M&A Prozess bei Angeboten, die deutlich über die in der Call Option verhandelte Summe gehen, auch den Strategen in die Verkaufspflicht nehmen kann („drag along“).

Royalties – Lizenzvereinbarungen als Hürde

Bei Verhandlungen mit Corporates, die in einer Übernahme oder Lizenz münden können, werden die Patentrechte des Start-ups sehr detailliert unter die Lupe genommen. Ein Start-up kommt dabei häufig unter Druck: Konditionen wie exklusive Lizenzen für die Technologie wurden meist früh während des Gründungsgeschehens verhandelt; im Rahmen von Förderprojekten waren oft mehrere akademische Partner beteiligt und lizenzgebende Technologietransfer- oder Patentagenturen sind oft nicht professionell genug aufgestellt.

Auf der anderen Seite steht der Industriepartner mit weitreichender Erfahrung, welche Royalties z.B. für ihn kommerziell sinnvoll sind, wenn ein Produkt in den Markt kommt, oder ob man überhaupt Umsätze einzelner Produkte darstellen kann. Zu hohe Zahlungen an einen Dritten wie z.B. die Universität können Verhandlungen in eine Sackgasse führen. Hier sollte das Start-up die Corporates möglichst mit an den Verhandlungstisch bringen – das gemeinsame Interesse ist im Verhandlungsprozess oft hilfreich. Die institutionellen Investoren des Start-ups wiederum haben kein Interesse an so langfristigen Zahlungsoptionen, weil es nicht mit deren Fondslaufzeiten zusammenpasst. Sie wollen eher (abgezinst) ausgezahlt werden.

Die hier geteilten Erfahrungen sind die Sicht eines Investors, basierend auf dem HTGF-Portfolio, quer über alle Branchen. Was für gutes Management gilt, ist für Gespräche zwischen Start-up und Industrieunternehmen umso wichtiger: eine offene und klare Diskussion über Erwartungen an die Kooperationen oder das Investment durch Corporate VCs. Und: Ermächtigung der Start-ups durch Investoren mit gemeinsamer Blickrichtung auf das ultimative Ziel: den Exit.

Quelle: Corporate Venturing Report 2019

Autor: Martin Möllmann, Investment Manager des HTGF

Gerade zu Beginn einer Unternehmensgeschichte sind die Ressourcen extrem knapp. Jeder hilft überall aus. Das ist auch in der Produktentwicklung nicht anders. Während etablierte Unternehmen auf eine komplette Struktur aus Produktverantwortlichen, Designern und Entwicklern zurückgreifen können, ist dies bei jungen Startups selten der Fall. Die technische Komponente ist oftmals dabei, doch die anderen Aufgaben werden im Team verteilt oder es werden Externe hinzugezogen.

Während es bei Designaufgaben einfacher ist, diese auszulagern, ist es im Bereich Produktmanagement weniger ratsam. Dies hat vielfältige Gründe.

Kundenfokus und Geschwindigkeit

Vor allem in der frühen Phase eines Produktes ist es wichtig, schnell ein relevantes Feature-Set aufzubauen, das die ersten Kunden überzeugt. Die sogenannten Early Adopter verzeihen kleine Details wie fehlende Ladebalken und mangelnde Informationstiefe, sofern ihr Kernproblem zufriedenstellend gelöst wird. Dafür müssen schnelle Entscheidungen, nahe am Kunden getroffen werden.

Produktentscheidungen sind Strategieentscheidungen

Der Kundenkontakt kann gar nicht hoch genug priorisiert werden. Vielen Annahmen und Ideen, die sich in der Konzeptphase noch sehr relevant angehört haben, können und müssen während der Produktentwicklung direkt am Kunden verprobt werden. Das Feedback der Kunden kann Auswirkungen auf die Strategie des Startups und auf dessen Gesamtausrichtung haben. Der berühmt-berüchtigte Pivot hat in frühen Phasen eine deutliche höhere Erfolgswahrscheinlichkeit, da die Strukturen und das Geschäftsmodell noch wenig ausgeprägt sind und damit einfacher angepasst werden können.

Produktmanagement „nebenbei“ funktioniert nicht

In wenigen Fällen gibt es bereits Produktverantwortliche in den Gründerteams. Meistens wird diese Rolle jedoch vom CEO oder CTO eingenommen, da an diesem Punkt Kunden- und Technologieverständnis aufeinandertreffen müssen. Mittelfristig macht es jedoch Sinn, dass eine gesonderte Stelle für den Bereich Produkt geschaffen wird, um die Geschäftsführung zu entlasten. Denn bei zunehmender Komplexität des Produkts wird aus dieser Aufgabe eine Vollzeitbeschäftigung. Daher sehen wir es oft, dass ein Product Owner bzw. Produktmanager gemeinsam mit dem Tech-Team aufgebaut wird, um das Grundgerüst für weitere Entwicklung zu legen.

Worauf Ihr achten solltet!

Ich war selbst einmal in der spannenden Situation, als erster Produktmanager eines Unternehmens diese Rolle vom CEO zu übernehmen. Zum damaligen Zeitpunkt bestand das Team bereits aus mehreren Entwicklern und es wurde mehr als ein Jahr an dem Produkt gearbeitet, jedoch gab es noch keine aktive Nutzung. Auf die folgenden Punkte kommt es in dieser Situation an:

Prozessstabilität

Der Produktentwicklungsprozess ist gerade in den Anfangstagen oft unstrukturiert und wird mehr „auf Zuruf“ organisiert. Wenn etwas anfällt, ein neues Feature in den Kopf kommt oder ein Early Adopter einen Wunsch äußert, geht es direkt in die Umsetzung. Mit fortschreitender Professionalisierung und einer steigenden Zahl von Involvierten sind diese Zustände jedoch nicht mehr effizient. Ein erster Ansatzpunkt für den Produktmanager ist das Aufsetzen eines funktionierenden Entwicklungsprozesses, oft auf der Basis bekannter Methoden wie Scrum oder Kanban. Neben dem Aufsetzen und Einrichten der passenden Tools muss auch das Team in dem neuen Prozess geschult werden und auf die Einhaltung desselben geachtet werden. Da in der frühen Phase vielmals auf einen Scrum Master oder Agile Coach verzichtet wird, fällt auch diese Rolle dem Produktverantwortlichen zu.

Kanalisieren und Priorisieren

Zu Beginn erscheinen die Möglichkeiten mit einem neuen Produkt oft unendlich. Viele verschiedene Wege können beschritten werden und die Zielgruppe aus unterschiedlichen Richtungen angegangen werden. Diese Optionen müssen korrekt erfasst und bewertet werden, was die Kernaufgabe eines Produktmanagers ist. Zu diesem Zweck gilt es, sich mit möglichst vielen Stakeholdern außerhalb und innerhalb des Unternehmens auszutauschen, um ein vollständiges Bild der Interessen und deren Wichtigkeit für den Erfolg des Produktes zu erfassen. Diese Sammlung von (nicht-)funktionalen Anforderungen wird in einer Liste, oft Backlog genannt, gesammelt und muss anschließend vom Produktmanager eine sinnvolle Reihenfolge gebracht werden. Im letzten Schritt liegt der Fokus auf der Kommunikation an das Tech-Team und der Umsetzung der priorisierten Punkte.

Kommunikation ist alles

In den bisher angesprochenen Punkten wurde eines deutlich: Kommunikation gegenüber verschiedenen Parteien ist ein integraler Bestandteil der Arbeit des Produktmanagers. Dies darf nicht vernachlässigt werden. Ein stetiger Austausch mit den verschiedenen Stakeholdern sichert dem Produktverantwortlichen ein Überblick über die Entwicklungen im Markt, den Bedürfnissen der Kunden und Herausforderungen innerhalb des Unternehmens.

Die richtige Wahl

Für Gründer ist es wichtig, die Person zu finden, die diese Aufgaben schwerpunktmäßig übernehmen kann. Das ermöglicht ihnen, die Produktentwicklung auf ein neues Niveau zu bringen. Der Kandidat sollte Erfahrung im Bereich Produktmanagement mitbringen und sich unbedingt auch sehr selbstständig organisieren können. Das Arbeiten mit und Administrieren von gängigen Tools wie JIRA, Asana oder Trello ist eine wichtige Eigenschaft, die gerade am Anfang viel Geschwindigkeit freisetzt. Zudem sollte auch auf die langfristige Entwicklungsmöglichkeit der Person geachtet werden, da der erste Produktmanager oft später eine Führungsrolle in der Organisation einnimmt.

Lust mit Martin Möllmann über dieses Thema zu sprechen? Dann schreib ihn einfach an: m.moellmann@htgf.de

Tanja:  Hi Dennis, wir haben 2015 in euer Unternehmen Emma – The Sleep Company investiert. Da wart ihr noch ein klassisches Seed Unternehmen. Kaum 4 Jahre später erwartet ihr über 100 Mio. EUR Jahresumsatz und habt über 250 Mitarbeiter. Dafür braucht man viel Kapazität für Recruiting, Bewerbungsgespräche, Onboarding, Einarbeitung und Mitarbeiterbetreuung. Wie habt ihr das operativ in so kurzer Zeit gestemmt bekommen? 

Dennis: Tatsächlich ist Recruiting, Onboarding und Mitarbeiterentwicklung zeitintensiv. Doch wir sehen es als den wichtigsten Schlüssel zum Erfolg, um zu skalieren: nur das beste Team kann die besten Ergebnisse bei starkem Wachstum schaffen. Entsprechend ist unser People & Org Team, von ursprünglich einer Praktikantin auf heute 10 Leute gewachsen. Ich kann jedem Startup nur dringend empfehlen, frühzeitig jemanden dafür einzustellen, dass Stellen ausgeschrieben und Bewerber eingeladen werden. Außerdem sind effiziente Prozesse in dem Bereich enorm wichtig. Wir haben zum Beispiel den „Recruiting Friday“ eingeführt. Jeden Freitag interviewen wir etwa 20 Bewerber. Danach haben sowohl die Bewerber als auch wir alle Informationen, um direkt in der Woche darauf eine Entscheidung zu treffen. Und neben ausreichend Ressourcen und standardisierten Abläufen ist der hohe Stellenwert der dritte Faktor: Das komplette Management-Team bringt sich aktiv ins Recruiting ein.

Tanja: Ihr bewegt euch in einer Branche, die eher von alt hergebrachten Strukturen geprägt ist. Es gibt dominante Einkaufsverbände und Handelspartner, bestehende Vertriebsstrukturen von etablierten Playern. Gleichzeitig habt ihr ein sehr junges Team. Wie wichtig ist die Erfahrung, die Mitarbeiter an Board bringen?

Dennis: Meines Erachtens ist „Erfahrung“ aus Startup-Perspektive schwer greifbar. Ja, wir wurden anfangs belächelt als die „Jungs aus Frankfurt“, die keine Ahnung vom Endkundengeschäft unserer Industrie hatten. Und höherwertige Matratzen könne man sowieso nicht online verkaufen, hatte man uns entgegnet. Doch noch wichtiger als Erfahrung ist Talent. Skills wie eine hohe Auffassungsgabe, die Fähigkeit, in kurzer Zeit eine zu einer Situation passende Lösungen zu entwickeln und eine pragmatische Hands-on-Mentalität. Diese Fähigkeiten sind bei uns sehr ausgeprägt und es ist eine Stärke unseres Teams, dass wir mit großartigen Talenten an Themen herangehen, die sie bisher nicht kannten. Denn um neue Exzellenz zu schaffen, muss man Bestehendes hinterfragen. Das ist auch einer unserer Firmenwerte. Und oft funktioniert das einfacher, wenn man unvoreingenommen ist und wenig Erfahrung hat. Daher arbeiten wir auch nicht mit Headhuntern zusammen, sie sind fast immer darauf geschult, Personen auf Basis ihres Erfahrungsprofils zu identifizieren.

Tanja: Kannst du einmal schildern, wie der Recruiting-Prozess bei euch üblicherweise abläuft?

Dennis: Wir haben 3 Kern-Kanäle für das Recruiting: Erstens eine enge Verzahnung mit Universitäten. Zweitens beschäftigen sich bei uns zwei Personen Vollzeit mit der aktiven Ansprache von Talenten. Und drittens werden uns aus dem Team und dessen Netzwerk regelmäßig Freunde und Bekannte als neue Mitarbeiter empfohlen. Für eine erfolgreiche Empfehlung zahlen wir übrigens eine Prämie von 500 Euro.

Tanja: Ok, und kannst du etwas mehr zu eurem Interviewprozess erzählen? Worauf legt ihr besonderen Wert? Wie findet ihr heraus, ob eine Person passt und auch bei euch bleibt? Was macht einen guten Mitarbeiter für euch aus und wie testet ihr das im Gespräch?

Dennis: Klar, ich fange mal beim Recruiting Friday an. Wer eine Einladung erhält, hat die erste Hürde gemeistert. Dieser Tag startet mit einer 30-minütigen Firmenpräsentation für alle zusammen.

Darauf folgen zwei einstündige Einzelinterviews, die voneinander unbeeinflusst sind. Dann gibt es eine Office-Tour für die Bewerber, während sich alle Interviewer 30 Minuten zum Debriefing treffen. Dabei geben die Interviewer, ihre Einschätzung zu den jeweiligen Kandidaten ab. Orientierungspunkte sind unsere Bewertungsdimensionen. Das sind kognitive Fähigkeiten, operative Fähigkeiten, zwischenmenschliche Fähigkeiten, unternehmerische Denkweise, Lernfähigkeit und Team Fit. Um die Dimensionen einschätzen zu können stellen wir Bewerbern Fragen zu konkreten Situationen, die sie erlebt haben. Für die kognitiven Fähigkeiten machen wir auch kleine Cases, Berechnungsbeispiele oder auch mal Brain Teaser. Dadurch, dass wir mit wenigen Ausnahmen keine fachlichen Fragen stellen, können und werden die Interviews bei uns teamunabhängig geführt.

Wir achten vielmehr auf die Zusammensetzung der Interview-Partner im Sinne von deren Erfahrung und deren Herangehensweise in Interviews. Da kann man durchaus zwischen rationalen und intuitiven Interviewern unterscheiden. Manchmal ergeben sich dann im Debriefing Diskussionen zu den Stärken und Schwächen einzelner Bewerber, manchmal sind wir uns direkt einig. Dann gibt es sogar schon eine Entscheidung und wir sagen direkt zu oder ab. Ansonsten führen wir noch ein etwas verkürztes, drittes Interview. Spätestens in der Woche drauf entscheiden wir uns und einigen uns auf das konkrete Angebot mit Position und Gehalt für alle Personen, die wir einstellen möchten. In Einzelfällen führen wir noch Referenz-Calls durch. Wichtig ist, dass alle Interviewer professionelle Gespräche mit den Kandidaten führen. Dafür gibt es ein internes Training, das Kollegen, die Interviews führen, erst absolvieren müssen. Und wie eingangs erwähnt, hat Recruiting einen sehr hohen Stellenwert. Die Kalender vieler unserer Teamleiter, von meinem Mitgründer und mir sind jeden Freitag nur für Interviews geblockt. Da geht sehr viel Zeit für drauf, doch wir wollen schließlich weiter in hohem Tempo wachsen.

Tanja: Ist ein Mitarbeiter einmal an Board, wie bewertet ihr, ob er auch die richtige Leistung bringt?

Dennis: Wir messen die Leistung von Mitarbeitern entlang der gleichen Dimensionen, die wir auch im Recruiting verwenden. Dazu gibt es ein 360° Feedback, das Kollegen ausfüllen, die mit einem zusammengearbeitet haben. Das Feedback ist sehr wertvoll und hilft, Team-Mitglieder gezielt zu entwickeln. Gleichzeitig ist es wichtig zu verstehen, dass jede Person entlang der individuellen Stärken eingesetzt werden sollte und niemand in allen Dimensionen stark sein wird. Wenn jemand nicht die Leistung bringt, die wir von ihm erwarten, kann es sein, dass wir ihn falsch einsetzen. Wenn das der Fall war, haben wir Gespräche zur Veränderung der Rolle und der Verantwortung geführt.

Tanja: Und wie incentiviert ihr eure Mitarbeiter?

Dennis: Alle Mitarbeiter bekommen bei uns ein Fixgehalt. Aus Überzeugung zahlen wir gerade keine Boni und keine Incentivierung. Das ist aus meiner Sicht ein extrem wichtiges Element, um EIN Team zu entwickeln bzw. zu EINEM Team zu formen. Denn wenn man einen persönlichen Bonus definiert, dann kämpfen Mitarbeiter gerne nur genau dafür. Selbst wenn sich die Situation geändert hat und die Firma eigentlich etwas anderes braucht. Gerade in agilen Unternehmen ist das aus meiner Sicht kontraproduktiv. Und hinzukommt, dass Personalentwicklung ohne Kopplung an einen Bonus viel erfolgreicher funktioniert. In den 360°-Feedback-Gesprächen können wir uns auf die Förderung der persönlichen Stärken und die Inhalte konzentrieren. Als Motivationstreiber für die einzelnen Teams reichen KPIs und OKRs vollkommen aus. Wichtig ist dabei, dass diese wirklich sichtbar sind, damit man als Team ein Gefühl für den Fortschritt und den Erfolg hat.

Tanja: Du sprachst davon, dass man Mitarbeiter entlang Ihrer Stärken einsetzen sollte. Was bedeutet das für Euch?

Dennis: Wir sind insgesamt ein sehr diverses Team mit sehr unterschiedlichen Stärken. Wir haben etwa 40 unterschiedliche Nationalitäten im Team. Wichtig ist, dass man die unterschiedlichen Stärken zu nutzen weiß. Dazu gehört es, dass man die eigenen Stärken und die der anderen versteht und vor allem wertschätzt. Ein ganz typisches Phänomen ist zum Beispiel, dass zwei Team-Mitglieder auf mich zukommen, weil sie total frustriert voneinander sind:

Person A beschwert sich, dass Person B sich einfach nicht an die vereinbarten Prozesse hält und alles durcheinanderwirbelt. Person B beschwert sich wiederum, dass Person A nicht flexibel und agil genug ist, um Opportunitäten zu ergreifen. Im Kern ist die eine Person sehr prozess-stark, die andere sehr unternehmerisch. Man braucht beides. Und am hilfreichsten ist es, wenn alle das verstehen und entlang dieser Unterschiede die Rollen und Aufgaben definieren. Wenn zum Beispiel jemand sehr unternehmerisch ist aber sich ungerne mit Prozessen aufhält, dann bekommt die Person jemand prozessstarkes ins Team. Entsprechend machen wir unseren Teamleitern klar, dass sie ein für sich komplementäres Team aufbauen sollen. Als Beispiel könnte sich ein sehr prozess-orientierter Teamleiter sich dann z.B. einen agilen Strategen oder Koordinator für Ad-hoc-Projekte an die Seite holen.

Tanja: Wie entwickelt ihr Mitarbeiter weiter? Habt ihr hier Success Stories oder auch schon große Überraschungen erlebt?

Dennis: Neben den genannten 360° Feedbacks haben wir ein internes Trainingskonzept geschaffen: die Emma Sleep University. Dabei geben Kollegen während der Arbeitszeiten Kurse zu ihren Kompetenzfeldern. Von Marketing Basics über Lean Management bis hin zu Kommunikationsfähigkeiten. Jeder kann sich zu den mittlerweile rund 20 Kursen anmelden. Für Teamleiter gibt es auch obligatorische Programme. Für einige Trainings engagieren wir externe Coaches. Für absolvierte Kurse gibt es Badges als Zertifikat. Im Kern sind das Sticker, die man für den Laptop bekommt. Ich finde es bemerkenswert, wie etwas so Simples, aber Sichtbares die Dynamik von Trainingsprogrammen ändert. Ansonsten lernen wir täglich während der Arbeit hinzu, das ist für viele im Team ein echter Motivator. Und natürlich gibt es da echte Erfolgsgeschichten. Mehrfach sind schon Mitarbeiter, die als Uni-Absolvent ohne echte Berufserfahrung gestartet sind, nach zwei Jahren im Management Team angekommen und leiten mittlerweile große Teams.

Tanja: Was ist bei euch sonst noch in der Team- und Unternehmenskultur wichtig?

Dennis: Ich glaube erstmal ist es sehr wichtig, dass man eine klare Unternehmenskultur für sich definiert hat und diese fördert. Wir haben zum Beispiel sechs Firmenwerte, an denen wir uns immer wieder orientieren. Im Kern drehen sich diese darum, dass wir ein vielfältiges Team sind, vom Kunden her denken, Bestehendes hinterfragen, agil testen, rational entscheiden und jede Person Verantwortung übernimmt. Man erlebt wirklich Meetings, in denen diese Werte referenziert werden und jemand anmerkt, dass ein Vorgehen nicht agil genug sei. Ein entscheidender Teil darin ist übrigens, dass wir nicht hierarchisch diskutieren und entscheiden. Das heißt, wenn sich Team-Mitglieder nach Austausch der Argumente einig darin sind, was das Beste für die Firma ist, können sie diese Entscheidung allein treffen. Wenn sie sich uneinig sind, können sie einfach irgendeine andere Person hinzuziehen, um zu helfen, eine rationale Entscheidung zu treffen. Im Kern geht es nämlich darum, die Firma unabhängig von sich als Gründer zu bauen. Ich halte das für eine fundamentale Voraussetzung für Wachstum. Und die Firmenkultur sollte das unterstützen als Leitgedanken für gute Entscheidungen.

Tanja: Was würdest du Unternehmen raten, die gerade erste in der Seed-Phase gestartet sind und ambitionierte Vertriebs- und Marketingpläne haben?

Dennis: Wie anfangs erwähnt, hilft es, frühzeitig die Bedeutung des Teams zu erkennen. Bücher, die ich empfehlen kann, sind etwa „Top Grading“ oder „Scaling Up“. Und wenn man dann wirklich anfängt zu wachsen, sollte man als oberstes Ziel haben, eine sich selbst erhaltende Organisation zu schaffen. Das betrifft Cash Flows, Innovation aber eben auch die Organisation und das Team. Und dafür muss man die Firma unabhängig von sich als Gründer aufstellen. Denn nur so kann die Firma wachsen, ohne dass man persönlich zum Flaschenhals der eigenen Organisation wird. Und als Seiteneffekt kann man sich dann auf die allerwichtigsten Themen fokussieren. Ich zum Beispiel kann inzwischen 60% meiner Zeit auf das Thema People & Org verbringen.

Über Emma – The Sleep Company (Bettzeit GmbH)
Emma – The Sleep Company ist ein inhabergeführtes Unternehmen und einer der am schnellsten wachsenden Anbieter für Matratzen- und Schlafsysteme mit Sitz in Frankfurt am Main. Das international agierende Sleep-Tech wurde 2013 von Dr. Dennis Schmoltzi und Manuel Müller gegründet, dritter Geschäftsführer ist seit Anfang 2018 Philipp Burgtorf. Zum Portfolio zählen das Direct-to-Consumer Startup Emma Matratzen, das innerhalb kürzester Zeit zu einer der erfolgreichsten Bed-in-a-Box-Marken in Deutschland und Europa wurde, sowie die starke Traditionsmarke Dunlopillo. Mit ihrer fundierten Expertise im Bereich Forschung und Entwicklung übersetzen sie materielle und technologische Fortschritte permanent in ihr hochwertiges Produktsortiment. Außerdem realisiert das gut 250-köpfige Team fortlaufend innovative Konzepte in den Bereichen Prozessoptimierung sowie Vermarktung und Vertrieb. Erfolgskomponenten des sehr agilen Firmenalltags sind ein ausgeprägtes digitales Mindset, eine ordentliche Portion Pragmatismus und wertgeschätzte Diversität.

Dr. Dennis Schmoltzi
Dennis Schmoltzi (Jhg. 1986) gründete 2013 gemeinsam mit Manuel Müller Emma – The Sleep Company (Bettzeit GmbH), um den Matratzenkauf bequemer, transparenter und damit auch attraktiver zu gestalten.

Schmoltzi studierte Betriebswirtschaftslehre an der European Business School/Oestrich Winkel und promovierte im Anschluss an der Goethe Universität Frankfurt/Main. Vor der Gründung war er u. a. sieben Jahre als Berater für Finanzunternehmen und Medizintechnikhersteller bei der Unternehmensberatung McKinsey tätig.

Wann kann Projektumsatz den Erfolg eines Start-ups gefährden?

Investoren wollen quantitative Beweise für die Nachfrage nach einem Produkt sehen, die sogenannte „Traktion“.  Das können beispielsweise Produktumsätze aber auch registrierte und aktive Nutzer etc. sein. Damit beweisen Start-ups in der Regel, dass die Idee und das Produkt am Markt Kunden findet und verkauft werden kann.

Umsatz ist nicht gleich Umsatz

Problematisch kann es immer dann werden, wenn Umsätze aus Projektgeschäft erzielt werden. Investoren differenzieren klar zwischen Projekt- und Produktumsätzen. In frühen Phasen auf dem Weg zum Proof of Concept werden Projektumsätze sehr gerne von Start-ups genommen, um die Idee und das Produkt weiterzuentwickeln und Marken zu sammeln. Auf dem Weg vom Proof of Concept (PoC) hin zum sogenannten Product Market Fit (PMF) können Projektumsätze aber kontraproduktiv sein und das eigentliche Ziel behindern. Es werden Ressourcen für Projekte gebunden, die besser fokussiert auf den Product Market Fit eingesetzt worden wären. Resultat kann sein, dass der Product Market Fit sich verzögert und der damit verbundene langfristige Verlust schnell den kurzfristigen positiven Projektumsatz überwiegt. Auch in späteren Start-up Phasen können Projektumsätze Probleme bereiten.

Projekte kosten Zeit und Zeit ist Geld

Die Umsetzung von Projektaufträgen bindet immer Ressourcen. Oft mehr Ressourcen, als ursprünglich geplant. Ein Beispiel:

Ein Start-up hat strategisch entschieden, neue Branchen mit Ihrer Softwarelösung zu beliefern. Sie haben von einem Großunternehmen den lukrativen Auftrag bekommen, die Software für die Branche anzupassen und in vorhandene Systeme zu integrieren. Aufwand für Anpassung und Integration haben etwa das selbe Volumen. Die Gründer haben überlegt, ob sie den Auftrag annehmen, da parallel die Weiterentwicklung der Software im Kerngeschäft geplant war und damit ein strategisch wichtiges Upselling der Bestandskunden und starke Neukundenakquise erreicht werden sollte.

Der Auftrag des Großunternehmens wurde tatsächlich in der geforderten Zeit erledigt, allerdings hat sich dadurch die Einführung der Software des Kernproduktes um einige Monate verschoben. Das brachte gleich mehrere Probleme mit sich. Zum einen hat der Vertrieb auf das neue Produkt gewartet und kein Neugeschäft generiert. Zum anderen konnte mit dem Bestandskunden kein Upselling betrieben werden. Beides wurde von den Investoren stark kritisiert, obwohl der Projektauftrag den Umsatzausfall kompensiert hat. Warum? Durch die Verzögerung hat sich die Churn-Rate verdoppelt, Neukunden sind ausgeblieben und Bestandskunden haben den alten Preis gezahlt. Natürlich ist jedem Investor klar, dass nur durch Investitionen neue Märkte erobert werden können.

Wie kann vom Projektgeschäft profitiert werden, ohne die eigene Roadmap der Produktentwicklung zu gefährden?

Im Beispiel wurden die Investitionen zur Hälfte im Kernprodukt erzielt. Hier hat auch das Unternehmen seine unangefochtene Stärke in der Entwicklung, ihre Secret Sauce. Wenn es aber um die Integration der Software in die Systeme des Kunden geht, ist eine Alternative einen IT-Dienstleister mit ins Boot zu holen. Die Vorteile liegen auf der Hand. IT-Dienstleister sind Spezialisten bei der Integration von Softwaresystemen, kennen die Kundenanforderungen und Änderungswünsche genau und setzen sich gerne mit Iteration auseinander. Eigene Ressourcen arbeiten im Zweifel das 1. Mal in dem Umfeld einer Großkundenumgebung und es ergeben sich hohe inneffizienten, die das Start-up trägt.

Der Umsatz für die Integration wird zwar abgegeben, aber die eigenen Ressourcen können sich auf das Produkt konzentrieren und strategisch wird ein Partner aufgebaut, der einerseits gerne die Integration übernimmt und aus eigenem Interesse sogar aktiv Kunden akquirieren kann.

Im Prinzip ist es stets eine Make or Buy Entscheidung, wobei sich Start-ups aus Umsatzgründen oft für „Make“ entscheiden, aber möglicherweise ein „Buy“ besser wäre.

Die Finanzierungslücke in der Wertschöpfungskette hat sich verschoben

Es ist Routine. Sie nehmen Ihr Auto und fahren in den Urlaub ans Mittelmeer. Natürlich haben Sie alles gut vorbereitet. Sie machen sich keine Gedanken darüber, dass Ihr Auto weitere Tankfüllungen benötigen wird, damit Sie ihr Urlaubsziel erreichen können. Denn Sie sind sicher, dass Sie genügend Tankstellen auf dem Weg finden werden.

Ganz anders bei Start-ups. Zum Zeitpunkt der Gründung ist Ihnen klar, dass Sie weitere finanzielle Mittel benötigen werden, wenn Sie wachsen wollen. Aber Sie kennen weder die Investoren der nächsten Runde noch wissen Sie, ob es überhaupt Interessenten für Ihre Idee gibt. Ein guter Seed-Investor wird sicher nicht die Erstfinanzierung tätigen, solange er nicht daran glaubt, für die nächsten Unternehmensphasen weitere Investoren zu finden. Niemand will im sogenannten Tal des Todes stecken bleiben. Vor etwa zehn Jahren waren Seed-Investments der Bottle-Neck. Einige Jahre später stand zwar deutlich mehr Seed-Kapital zur Verfügung, aber ohne global agierende Investoren waren bedeutende Wachstumsinvestitionen kaum zu bekommen. Und diese Investoren waren nicht leicht zu überzeugen. Heute hat sich die Situation deutlich verbessert. Start-ups, die sich mit technisch getriebenen Innovationen beschäftigen, haben gute Chancen, in allen Phasen Geld für ihre Entwicklung zu bekommen. Größere Runden mit Volumen über zehn Millionen Euro sind möglich. Aber dennoch scheint es aus Sicht einzelner Start-ups sehr anspruchsvoll zu sein, Zugang zu den richtigen Investoren zu bekommen.

Deshalb ist es so wichtig, gerade zu Beginn der Unternehmensentwicklung den richtigen Investor auszuwählen. Dieser sollte in der Lage sein, die Türen zu anderen Investoren zu öffnen. Der Markt der Start-up-Finanzierung ist sehr intransparent. Ohne Kontakte bekommen Sie kaum Zugang zu vermögenden Privatpersonen, Konzernen oder internationalen Risikokapitalfonds. Außerdem müssen Sie hochqualifiziert sein, denn ein Pitch vor Investoren unterscheidet sich deutlich von einem Sales Pitch. Vor allem geht es dabei um das Vertrauen in das Team. Im Hinblick auf zusätzliche Finanzierungsrunden müssen Sie zudem sicherstellen, dass Investoren die Möglichkeit haben, auch in Folgerunden weiter investieren zu können.

Die aktuelle Finanzierungssituation scheint in Ordnung zu sein. Wir sehen große Seed-Runden von über 10 Millionen Euro im Bereich der Arzneimittelentwicklung und außerordentlich hohe Investitionen in Deep-Tech- und Software-Unicorns. Es ist nicht nur der Vision Fund, der mit seinen Investments in AUTO1 und Get Your Guide neue Leuchttürme im europäischen Ökosystem für Start-ups geschaffen hat. Es finden viele bedeutende Finanzierungsrunden statt. So konnten die HTGF-Portfoliounternehmen allein im Jahr 2018 mehr als 120 Folgefinanzierungsrunden mit einem Volumen von rund 400 Millionen Euro abschließen.

Die Situation ist jedoch von Sektor zu Sektor verschieden. Wenn Sie mit Ihrem Elektroauto ans Mittelmeer fahren wollen, werden Sie vorab sorgfältig über Ladestationen nachdenken. Möglicherweise ändern Sie sogar Ihr Ziel, da es dort keine Lademöglichkeiten gibt. Wenn Sie ein Unternehmen in der Chemiebranche gründen, werden Sie wahrscheinlich erhebliche Finanzierungsprobleme haben, um Ihre Produktionsanlagen von Pilot- auf Demonstrationsanlage oder auf den Industriestandard zu erweitern. Diese Scale-up-Investitionen werden als unsexy angesehen. Daher werden hier hochspezifische Investmentfonds benötigt. Diese Fonds müssen qualifizierte Investoren sein, die einerseits Geld beisteuern, andererseits auch über Fachwissen und ein Netzwerk zu anderen Investoren verfügen.

Branchenübergreifend sind attraktive Exits entscheidend, denn Investoren suchen hohe Renditen und lassen sich von guten Erfolgsgeschichten inspirieren. Trotz einiger attraktiver Beteiligungsverkäufe gehen Experten davon aus, dass der Bottle-Neck sich an das Ende der Wertschöpfungskette verschoben hat. Die meisten mittleren und großen Unternehmen interessieren sich zunehmend für High-Tech-Start-ups, sie zeigen aber wenig Motivation, diese auch für eine attraktive Bewertung zu kaufen. Die großen Unternehmen in Deutschland führen zwar ihre Fusionen und Übernahmen professionell durch, konzentrieren sich aber hauptsächlich auf profitable, ertragsstarke Unternehmen. Start-ups werden von lokalen Käufern oft unterbewertet oder in vielen Fällen von Amerikanern oder Asiaten gekauft, die ein Premium für gute deutsche Technologieunternehmen zahlen. Um diese Situation zu verbessern, brauchen wir mehr Erfolgsgeschichten, die uns Benchmarks und Peers liefern. Der beste Weg, diese Leuchttürme zu schaffen, ist die Börse.

Initial Public Offerings (IPOs) von High-Tech-Start-ups sind jedoch nicht möglich oder nicht attraktiv genug, da die europäischen Börsen zu wenig Liquidität für Tech-IPOs bieten. Ein Grund dafür ist, dass wir in Europa rund 30 Börsen haben, die miteinander um die Liquidität konkurrieren, während es in China und den USA nur zwei bzw. drei Börsenplätze gibt, die somit über große Liquidität verfügen.

Zum Zeitpunkt an dem ein deutsches Biotech-Start-up im Wert von rund 40 Millionen Euro an einer europäischen Börse fast verhungert, hat das Münchner Biotech-Unternehmen Immunic einen Reverse Takeover abgeschlossen, um im April 2019 an der NASDAQ notiert zu werden. Immunic wird in Kürze weitere klinische Daten präsentieren, so dass sie sehr gute Aussichten haben, weitere Mittel für die nächsten Entwicklungsstufen ihrer Medikamente – mit einem Marktvolumen von jeweils über einer Milliarde Dollar – aufzubringen. Dies war eine extrem clevere und unternehmerische Transaktion, die uns lehrt: Solange wir keinen starken Marktplatz für Technologie-Start-ups in Europa haben, müssen wir uns intensiver mit anderen Ökosystemen verbinden, um den verbleibenden Engpass in der Wertschöpfungskette, die Exits, zu beseitigen.